Успех в бизнесе больше не может зависеть от устаревших организационных структур и разделённых функциональных департаментов. Сегодняшние темпы изменений требуют от организаций адаптировать свою бизнес-модель, сделать её гибкой и реагирующей на постоянные изменения на рынке.
Это пять вопросов, на которые все руководители должны знать ответ. Кроме того, это ещё и замечательные вопросы, которые вы можете задавать кандидатам на собеседовании, чтобы оценить, как развивается бренд работодателя вашей компании.
В 2005 году, когда я заканчивал работу над своей первой книгой “Как ваш HR-бренд привлекает-вовлекает-сохраняет” (Your Employer Brand attract-engage-retain), я хотел консолидировать данные своих исследований за последние три года и разработать стратегические рамки, чтобы помочь компаниям и их лидерам в разработке и управлении стратегией их HR-брендов. Фреймворк Employer Brand Excellence™ может использоваться как руководство для вашей программы развития бренда на протяжении всего жизненного цикла работника от предварительного контакта при найме до увольнения (см. рис. 1).
Успешная реализация этого фреймворка гарантирует, что обещание для клиентов, сформулированное корпоративным и потребительским брендом компании, будет соответствовать обещаниям, которые слышат сотрудники в рамках стратегии вашего HR-бренда. Фреймворк еще более актуален в сегодняшней среде, которая требует от компаний применения «системного мышления» к тому, как бренд работодателя влияет на способность организации привлекать, вовлекать и удерживать таланты и связь между сотрудниками, клиентами и прибылью.
Системное мышление — это процесс понимания того, как вещи влияют друг на друга в целом. В организациях системы состоят из людей, структур и процессов, которые работают вместе и делают организацию здоровой или нездоровой.
Очень многие компании и продавцы услуг по-прежнему рекламируют развитие HR-бренда как функцию приобретения талантов и/или набора персонала. Обычно компании принимают эту точку зрения из-за недостаточной осведомленности о преимуществах, которые приносит сильный HR-бренд на протяжении всего жизненного цикла сотрудника (так же как производители обычно используют подобный подход для поддержки своих продуктов на всех этапах цикла).
Сосредоточение внимания работодателя на приобретении талантов обычно приводит к улучшенному набору и/или адаптации, но очень мало влияет на культуру и/или эффективность бизнеса из-за отсутствия согласованности в опыте сотрудников, которые развиваются в течение всего их срока работы, а не только в первое время после найма. Организационные структуры, разделённые на департаменты, также часто мало что делают для продвижения стратегического подхода к HR-брендингу, потому что персонал HR-отдела не ладит с персоналом по маркетингу и/или связям с общественностью. Усугубляет ситуацию руководство, у которого очень мало знаний о бренде работодателя. Поэтому развитие бренда заканчивается как оперативный проект, который живет в отделе персонала, но очень мало влияет на эффективность бизнеса.
Современный подход к HR-бренду требует стратегической перспективы того, как ваша компания привлекает, вовлекает и удерживает таланты. Начните с проведения аудита вашего бренда работодателя и/или опыта работы с сотрудниками, и, возможно, результаты побудят ваших лидеров изменить свою точку зрения и подумать о стратегии и управлении брендом работодателя.
Миссия, видение и ценности вашей организации должны быть четко определены, и они должны быть отчётливо слышимыми во всех ваших коммуникациях. Apple и Starbucks — две выдающихся компании в этой области.
Starbucks очень четко понимает, что это означает, и его стратегия в отношении социальных медиа и контента согласуется с ключевыми стратегическими целями. Starbucks не просто продаёт кофе; его миссия:
“Вдохновлять и развивать человеческий дух — один человек, одна чашка и один сосед за один раз”.
Эта миссия поддерживается ценностями:
“С нашими партнерами, нашим кофе и нашими клиентами в основе всего, мы живем такими ценностями:
Многие из ведущих мировых компаний, таких как P&G, Mars, Chevron и Google, думают о “сообществе” в своем подходе к развитию HR-бренда.
Они применяют стратегический подход на протяжении всего жизненного цикла сотрудников и рассматривают всех внутренних и внешних заинтересованных сторон — и клиентов и сотрудников — через один и тот же объектив бренда: как интегрированного корпоративного потребителя.
Их подход к брендингу 3.0 ориентирован на устойчивые методы ведения бизнеса в то время, когда корпоративная устойчивость пошатнулась благодаря усилению внимания к этическим вопросам.
Реклама больше не оказывает влияния, которое она оказывала когда-то! Мы сейчас находимся в эре клиентоориентированности. Это повысило ответственность организаций за четкое определение роли сотрудников и создание для них значимого опыта работы. Этот опыт сотрудников необходимо сравнивать с опытом тех, кто летал с Singapore Airlines или Emirates: незабываемые впечатления с момента, когда они решат, с какой авиакомпанией лететь, до момента, когда выйдут из аэропорта в своём пункте назначения.
Такое не случается само по себе. Это результат согласования на организационном уровне всех систем, политик и процессов со стратегией бренда, с тем чтобы она оказывала влияние на все направления бизнеса и культуру компании и была ориентирована на оптимизацию взаимодействия с клиентами на каждом отдельном рейсе.
Риски, связанные с переносом производства, расширением, привлечением талантов из-за границы и т.д., должны быть сопоставлены с рисками не делать этого. За пределами США, Австралии, Новой Зеландии, Великобритании и скандинавских стран исследования, проводимые компанией Maplecroft, демонстрируют средний и экстремальный уровень политического риска в большинстве стран. Вы должны их учитывать в вашей стратегии.
Глобальный экономический прогноз на 2020 год не так плох, как можно было бы подумать.
В то время как на развивающихся рынках ожидается снижение на 5%, ожидается рост на 3,5% в Восточной Европе, 2,3% в Евразии, 5,6% в Азии, 3% в Латинской Америке и 4,2% на Ближнем Востоке и в Северной Африке. Это даст возможности для роста для компаний, которые смогут локализовать свою стратегию HR-бренда на ключевых рынках.
Пришло время закончить дискуссию.
Исследования, проведенные Employer Brand International, свидетельствуют о том, что в течение последних пяти лет ответственность за развитие HR-бренда все меньше принадлежит HR-подразделениям.
На самом деле, вопрос, на ком должна лежать ответственность за развитие бренда работодателя — на HR, маркетинге, PR/коммуникациях или ком-то ещё — не тот вопрос, на котором стоит фокусироваться. Основное внимание следует уделить тому, как ваша компания развивает компетентную команду профессионалов, собранную из внутренних и внешних источников и способную разработать и реализовать такую стратегию развития бренда работодателя, которая будет повышать его ценность.
Традиционный подход к управлению привлечением, вовлеченностью и сохранением талантов устарел и не соответствует сегодняшним требованиям кандидатов и сотрудников. Организациям необходимо прикладывать больше усилий, чтобы облегчить перекрестное функциональное руководство развитием HR-бренда и обеспечить более сплоченный подход. На более чем 100 мероприятиях, которые я провёл, я могу вспомнить только одного финансового директора в аудитории (от Nike!). Не удивительно, что одной из самых больших проблем для тех, кто руководит развитием HR-бренда, является одобрение бюджета их стратегии.
В таких компаниях, как Facebook, Amazon и KPMG фокус работы лидера, отвечающего за развитие HR-бренда, сосредоточен на найме. Однако такие компании, как LinkedIn, IKEA и Amtrak, приняли целостный подход к брендингу на протяжении всего жизненного цикла сотрудника.
История показывает, что компании переходят к стратегическому подходу в управлении HR-брендом через два-три года после принятия концепции. Это согласуется с тем, как брендинг развивается внутри компании по мере накопления опыта и экспертизы на всех уровнях руководства и в командах.
С ростом дефицита талантов во всем мире мы начнем видеть все больше примеров подражания таким компаниям, как Google, IBM, Marriott, 3M и EY, которые демонстрируют, что стратегическое развитие бренда работодателя приносит прибыль и устойчивость.
Несмотря на то, что существуют структурные проблемы с корпоративной культурой и реорганизацией и реализацией целостной функции HR-брендинга, тенденция назначения менеджеров, отвечающих специально за HR-бренд, продолжается (это происходит в США, Европе и Великобритании последние несколько лет). Так что нет никаких сомнений, что выделение отдельной роли лидера по HR-бренду станет обычным явлением в таких регионах, как Россия, Бразилия, ОАЭ, Польша и Азия, поскольку компании в этих регионах ищут те же выгоды, что и компании, которые уже три-пять лет действуют в этом направлении.
“Оцифруйте” стратегию развития HR-бренда и, прежде всего, подумайте о мобильных приложениях Цифровые технологии, лежащие в основе привлечения, вовлечения и удержания талантов, могут быть не новыми, но их можно использовать для получения нового эффекта. Из того, что говорится о вашей компании онлайн или на внутренних форумах, огромное количество информации можно использовать, чтобы улучшать бизнес-процессы.
Мобильные устройства, такие как смартфоны и планшеты, делают эту информацию доступной для пользователей по всему миру.
По мере того, как эти технологии набирают силу, они глубоко меняют стратегический контекст развития HR-бренда. Исследование, проведенное Employer Brand International, показало, что социальные медиа являются каналом №1 (58%) для коммуникаций, связанных с брендом работодателя, но пока только 21% используют мобильный веб-сайт (оптимизированный для мобильных устройств), для трансляции ценностей своего HR-бренда.
Такие компании как Orange, уже внедрили инновационные мобильные технологии и создали одну общую платформу для контента и услуг, которые будут транслироваться на всех экранах, каналах и языках.
Существуют два типа данных: 1) данные технические по своей природе и сложные в понимании и 2) данные, которые легко понять, и которые могут обеспечить решения, которые будут влиять на производительность компании.
Уже существуют технологии, позволяющие довольно легко выявлять интересные связи, которые могут существовать между наборами данных, например, такие как взаимосвязь между персональной ответственностью и способностью достигать целей продаж (что далее поднимает вопрос, следует ли нам изменить цели продаж для людей, которые начинают работать здесь?).
Платформы, такие как LinkedIn, теперь предлагают возможность применить данные, чтобы показать количество специалистов в сегменте (например, ИТ-инженеров в США) в зависимости от количества вакансий в каждом городе.
Анализ данных также позволяет лучше нацеливать коммуникации вашего бренда, чтобы обеспечить вам поиск именно тех талантов, которых вы пытаетесь нанять. Не ловить рыбу там, где все остальные её ловят! Найдите скрытые россыпи драгоценных камней талантов и взаимодействуйте с ними.
Поскольку таланты на развивающихся рынках все больше и больше присоединяются к профессиональным социальным сетям, это создает как значительные вызовы, так и значительные возможности. Так что компании вынуждены расширять свое присутствие и доступность и за пределами своих собственных границ и правил, чтобы привлекать к себе рабочую силу. Это приводит к значительному снижению препятствий для входа в такие отрасли, как такси, домашняя помощь и фаст-фуд.
Даже в индустрии HR-брендов появляются новые бизнес-модели, которые сокращают время аудита и развития стратегии бренда наполовину, используя интеллектуальные технологии для сбора внутренней и внешней информации, по сравнению с традиционными громоздкими фокус-группами и интервью с руководством. Причём уменьшается не только время, но и стоимость.
Исследование, проведённое PwC и LinkedIn, оценило по странам способность работников к адаптации, которая является темпом, с которым люди переключаются между ролями и секторами, скоростью их продвижения и количеством вакансий, остающихся на рынке. Исследование показало, что видимость в профессиональных сетях ведет к лучшему найму. Профессиональные сети предоставляют организациям доступ к большему количеству талантов и, что важно, и к пассивным кандидатам и к тем, кто активно ищет работу. Точно так же кандидаты могут выходить за пределы своих границ и иметь доступ к гораздо большей информации о потенциальных работодателях.
Компании уже могут самостоятельно заниматься обучением сотрудников по цене планшета или телефона или обучать их тому, как самостоятельно найти информацию. Люди подвергают сомнению ценность университетского образования, и, в то же время, степень больше не гарантирует работу, особенно в таких функциях, как HR, маркетинг и коммуникации.
Растет число бесплатных образовательных веб-сайтов для всех, у кого есть доступ к Интернету.
Открытые учебные программы (open-source curriculum, OSC) представляют собой интерактивный учебный ресурс, который можно свободно использовать, распространять и модифицировать. OSC основаны на практике создания продуктов или программного обеспечения с открытым доступом к исходным материалам или кодам. Применительно к образованию этот процесс предлагает обратную связь и участие разработчиков, преподавателей, государственных чиновников, студентов и родителей и дает им возможность обмениваться идеями, совершенствовать передовую практику и создавать учебные планы мирового класса. Эти “развивающиеся” сообщества могут формироваться под конкретную задачу, в пределах одной и той же предметной области или вокруг общей потребности учащихся, и допускать разнообразие структур редактирования и документооборота.
Одной из таких OSC является MIT OpenCourseWare (MIT OCW), инициатива Массачусетского технологического института, в рамках которой все учебные материалы из курсов MIT для студентов и выпускников были помещены онлайн, частично бесплатно и доступно для всех и из любой точки.
За последние несколько лет стало понятно, что тысяча контактов в LinkedIn, Twitter и Facebook обеспечивают значительную ценность. И скорость, с которой эти платформы растут, должна только увеличивать и количество и ценность.
Самое главное, чтобы ваша сеть постоянно органически развивалась. Убедитесь, что ваша сеть разнообразна и обеспечивает достаточно широкий охват, чтобы вы учились и связывались с разными людьми из разных слоев общества. Я поощряю студентов нашего сертификационного курса “Руководство HR-Брендом” связаться с как минимум 50 другими лидерами HR-брендов, а также другими интересными людьми за пределами этой группы, такими как специалисты по персоналу, маркетингу и коммуникациям, руководители агентств и руководители отраслевых предприятий.
Существует множество инструментов, таких как программные решения IBM, для поддержки коммуникационных потоков внутри и вне вашей организации. Эти инструменты помогают организациям любого размера работать умнее, становиться гибче и способствовать инновациям.
Soxedo USA, например, была новатором в использовании социальных инструментов для улучшения внутренней коммуникации, связанной с HR-брендом. Создание успешной social media-программы привело к тесному сотрудничеству между командой по найму и другими подразделениями и было очень заметным. Другие подразделения HR-департамента, так же как подразделения маркетинга, продаж и корпоративные коммуникации, теперь используют присутствие Sodexo в социальных сетях, чтобы улучшить запуск инициатив и общаться с клиентами.
Мобильная инициатива Sodexo направлена ??на то, чтобы помочь компании достичь амбициозных целей роста, расширив охват и взаимодействие с кандидатами — как внутри страны, так и за ее пределами — путем предоставления доступа ко всем онлайн-ресурсам и возможности взаимодействовать с рекрутерами в любой социальной сети по их выбору. Более того, они могут искать и подавать заявки на работу непосредственно со своего мобильного устройства, независимо от возможностей доступа к настольному компьютеру. Сотрудники также могут рекомендовать кандидатов непосредственно из мобильного приложения в любое время и в любом месте.
Кое-что напоследок…
Ответственность за опыт сотрудников на протяжении всего жизненного цикла должна быть общей.
Руководители, ответственные за HR-бренд, должны развивать осведомленность о принципах и практические навыки брендинга во всей организации, а не полагаться только на одного или двух менеджеров, чтобы управлять этой функцией, как это было традиционно. Обучайте всех лидеров HR-брендингу, способствуя повышению ценности компании. Как минимум научите лидеров отвечать на следующие вопросы:
Десять лет назад HR-брендинг был хорошей, но не обязательной практикой. Теперь он стал стратегическим императивом, и в то время, как такие компании, как Google, Amtrak, UnitedHealth Group, LinkedIn, Marriott, Ferrero, IKEA и Nike, применяют стратегический подход к HR-брендингу, большинство компаний все еще сосредоточено на использовании HR-бренда только для найма. Но это приводит к оторванному, не связанному с текущими сотрудниками опыту, далекому от того, что было обещано кандидатам. Это подрывает веру ваших сотрудников в компанию!
По материалам “15 Employer Branding Best Practices You Need to Know”, ERE Media.
Об авторе:
Бретт Минчингтон
Не секрет, что ежегодно водители должны обновлять свою автостраховку и покупать новый полис, защищающий их…
Кредит готівкою — один з банківських продуктів, який має високий попит серед населення. Він передбачає…
Мир трейдинга часто представляется новичкам как захватывающее приключение с возможностью быстрого обогащения. Однако реальность может…
Відповідно до п. 6 Порядку заповнення податкової накладної, затвердженого наказом Міністерства фінансів України від 31.12.2015 №…
Одеська ДПС надала відповіді на запитання щодо формування стандартного аудиторського файлу (SAF-T UA). 1. Яким чином визначати…
У разі здійснення операцій з постачання товарів у рахунок оплати праці працівників у рядку «Індивідуальний…