1. Команда эффективно справляется с поставленными задачами
Естественно идеальная команда не может быть таковой, если подразделения в целом не справляются с задачами, которые ставят перед ней топ-менеджмент компании. Однако справляться можно по-разному, используя как негативные, так и позитивные инструменты для достижения цели. При этом результат на короткой дистанции будет практически одинаковый, а цена применения этих инструментов совершенно разной.
Я не буду подробно останавливаться на токсичных инструментах, таких как давление, унижение, угрозы, прессинг, воздействие на психику сотрудника, агрессивное поведение и тому подобное. Следствием их применения является эмоциональное выгоранием, демотивация и в итоге поиск другого места работы.
Предлагаю разобрать именно позитивные инструменты, которые как раз и являются катализаторами факторов идеальной команды.
2. Четкая взаимосвязь между руководителем и членами команды
Нельзя выстроить взаимосвязь без доверительных отношений. Руководитель делегирует часть полномочий сотрудникам, при этом полный контроль исполнения осуществляется только на первоначальном этапе, в дальнейшем контроль сводится к оценке результатов и предоставлению обратной связи сотрудникам.
Задачи ставятся в понятной форме. Как правило, универсальным способом постановки задач в современном менеджменте считается модель Smart, но мне ближе русская аббревиатура КИДАЛ: конкретность, измеримость, достижимость, адекватность, лимитированность во времени.
Таким образом, сотрудник четко понимает, что конкретно он должен сделать, как это можно измерить, можно ли достичь поставленной цели в принципе, зачем вообще это надо, и к какому сроку это необходимо сделать.
3. Прозрачная система поощрений и наказаний
У сотрудников не должно возникать вопросов относительно системы поощрения и наказания. Она должна быть максимально прозрачной.
Лучше всего заранее расставить ориентиры на шкале координат так, чтобы каждый сотрудник подразделения понимал, что такое хорошо, а что такое плохо. Стоит упомянуть о том, что хвалить нужно при всех, а ругать с глазу на глаз.
Однако в случае, если ошибка сотрудника может повториться у других членов коллектива, необходимо обозначить ситуацию на ближайшей планерке или совещании, и делать это нужно без привязки к конкретным личностям.
Ругать нужно всегда с легкой долей досады. Ни в коем случае нельзя упиваться своей властью. При предоставлении негативной обратной связи нельзя переходить на личности. Немаловажным фактором при оценке эффективности работы подразделения является позитивный настрой, по сути это катализатор, который может увеличить производительность команды на значительную величину.
4. Соблюдается субординация и дисциплина, при этом имеет место быть человечный подход
В современных реалиях есть организации, которые приветствуют максимальную открытость руководства компании по отношению к рядовым сотрудникам. В таких организациях, согласно имеющейся корпоративной этике, сотрудник может обратиться к руководителю компании по имени и на «ты». Не знаю, плохо это или хорошо. Мне ближе обращение к старшему по должности по имени-отчеству и на «вы», однако европейские стандарты ставят под сомнение данную позицию. В любом случае не стоит путать открытость в общении и панибратство, которое будет в любом случае перерастать в анархию и невыполнение поставленных задач.
Рабочий коллектив – это группа людей, объединенных общей коммерческой целью. При этом ответственность за результат деятельности несет именно руководитель, поэтому не стоит обманывать себя иллюзиями, что мы семья и друзья. Мы вместе делаем прибыль компании, мы зарабатываем деньги, поэтому панибратство как таковое может поставить под угрозу сам результат деятельности, и смысл работы как таковой.
В моей идеальной картине мира, сотрудники подразделения обращаются к руководителю по имени-отчеству, не потому что он старший среди равных, а потому, что он – лидер, вожак. Его мнение – решающее, именно он отвечает за конечный результат деятельности подразделения, поэтому уважение и соблюдение субординации имеет важное значение.
Уважение подчиненных должно опираться на конкретные действия и корректную управленческую модель управленца. Под действием и поведением я понимаю следующие моменты:
- наказывать худших, хвалить лучших;
- последовательность, готовность отвечать за слова и действия;
- умение принимать неприятные решения;
- умение действовать в кризисные ситуации;
- умение мотивировать людей.
При этом должен иметь место быть человечный подход: в определенных ситуациях надо уметь простить ошибку, пойти навстречу, выйти за рамки служебных полномочий, и помочь сотруднику в нерабочих вопросах.
5. Сотрудники проявляют инициативу как в решении операционных вопросов, так и в вопросах саморазвития
Основная задача руководителя – это показать «как делать», проконтролировать исполнение и спросить результат. Причем в части того, как выполнять задачу, опытный сотрудник может дать фору любому руководителю. Именно здесь на первый план выходит инициатива опытных сотрудников в части выполнения той или иной задачи.
Более того, только на выполнении задачи инициатива не заканчивается, важно, чтобы именно эти опытные сотрудники обучили других своих коллег в формате наставничества и проследили за выполнением задачи менее опытными сотрудниками в рамках нового алгоритма, отследили результат и дали обратную связь руководителю.
Как руководитель может простимулировать данный процесс? Идеально найти таких людей, для которых сам процесс и есть наивысшая награда, но это идеальная картина мира.
Хорошей мотивацией помимо финансовой части может быть включение опытных сотрудников в кадровый резерв, предоставление более удобного графика работы, периодов отпусков и т. п.
Не всякий руководитель интересуется аспектами саморазвития сотрудников. Важно проявлять интерес к тому, какие книги читает и какие фильмы на рабочую тематику смотрит сотрудник (а смотрит и читает ли?!!), а также давать свои рекомендации.
Вдохновлять на инициативу к саморазвитию грамотный руководитель может правильными вопросами и действиями. Под действиями кроме бесед с постановкой задач и подведением итогов необходимо понимать и личный пример.
6. Неформальный лидер поддерживает руководство и продвигает их интересы
Как правило в коллективе есть неформальный лидер – человек, к мнению которого прислушиваются, который может своими словами инициировать действия как созидательного, так и разрушительного характера других членов коллектива.
В нездоровом коллективе неформальный лидер занимает сторону противоположную руководителю – является оппозицией: саботирует задачи, ставит под сомнение авторитет руководителя, срывает дедлайны. Перевоспитывать такого человека в 99% случае бесполезно, его нужно убирать.
Задача грамотного руководителя – вырастить неформального лидера, который будет являться представителем интересов руководителя среди других членов подразделения. При этом невозможно просто продвинуть хорошего сотрудника в неформальные лидеры, поскольку такое звание не присваивается руководителем. Неформального лидера нужно выделить из числа сотрудников по характерным признакам. Для этой цели можно использовать неформальное командообразующее мероприятие и внимательно наблюдать, кто начинает руководить процессом, если вы не отдаете распоряжений, к кому прислушиваются в ваше отсутствие.
Если командные качества, профессиональные и личные характеристики этого сотрудника вас устраивает, обозначьте свое отношение к нему, что вы рады, что в коллективе работает такой человек, как он, и вы в дальнейшем хотели бы на него рассчитывать.
7. Сотрудники растут и развиваются
В данном вопросе хорошим инструментом являются индивидуальные встречи и составление индивидуальных планов развития по итогам данных встреч.
Важно связать выполнение текущих бизнес-задач с потенциальным ростом дохода сотрудника, а также с горизонтальным или вертикальным перемещением по карьерной траектории. Задача руководителя выяснить, что является основными мотивирующими факторами для сотрудника, связать данные факторы с бизнес-целями, и через их выполнение показать, как сотрудник может достичь желаемого результата.
