Коли стратегія компанії зазнає невдачі, то це часто пояснюють непередбачуваними змінами контексту. Проте більшість невдач, на думку Наталії Вайс (Natalia Weisz) та Роберто Вассоло (Roberto Vassolo), авторів нової книги «Strategy as Leadership: Facing Adaptive Challenges in Organizations» («Стратегія як лідерство: вирішення адаптивних завдань в організаціях»), є результатом досить передбачуваних проблем, включаючи один фактор, який постійно не беруть до уваги: роль і наслідки втрат.
Чому організаційні стратегії так часто зазнають невдачі? Це питання постійно ставило в глухий кут керівників і менеджерів, і одне можна сказати напевно: це не через відсутність планування.
Керівники підприємств витрачають безліч часу на обмірковування, обговорення та планування своїх стратегій. Проте кілька нещодавно проведених досліджень свідчать: близько двох третин керівників підприємств повідомляють, що їхній процес планування не дає надійної стратегії. Вивчаючи причини цього, ми часто чуємо, як керівники кажуть, що провал стратегічних ініціатив відбувається через непередбачувані зміни у конкурентному середовищі — великі, непередбачувані події та тренди. Однак, виходячи з наших досліджень та роботи з великими та малими компаніями по всьому світу, ми дійшли прямого висновку: непередбачуваність переоцінюють. Навпаки, ми виявили, що організаціям частіше не вдається передбачати, а потім орієнтуватися в досить передбачуваних змінах, пов’язаних зі стійкими повторюваними проблемами. Крім того, є один ключовий фактор, яким особи, котрі приймають стратегічні рішення, часто нехтують при формулюванні та реалізації своїх стратегій: вирішальна роль та вплив втрат.
Приховані пріоритети та втрати
Ми побачили сильну кореляцію між провалом стратегічних ініціатив та тим, що ми називаємо «прихованими P&L» для пріоритетів та втрат. Просування вперед відповідно до нових великих пріоритетів неминуче призводить до втрат: деякі частини організації, деякі люди, функції, цінності та традиції будуть скорочені або навіть відкинуті в ім’я прогресу. Корпорації, які намагаються реалізувати стратегічні ініціативи, зазвичай трубять про переваги та ігнорують ці втрати, розглядаючи впровадження як просте технічне завдання. Це зручно за умовчанням. Це дає стратегічним змінам ілюзію безпрограшної ситуації: ніхто не постраждає і нічого не буде забуто.
Це ризикована і навіть небезпечна ілюзія. У кращому разі стратегічне планування включає обґрунтовані розмови про майбутнє організації, результатом яких є план, що відображає нові пріоритети або змінює порядок старих. Щоб будь-яка стратегія була успішною, керівники повинні визначити, зрозуміти та розподілити час, увагу, енергію та гроші на втрати, з якими організація зіткнеться, переслідуючи свої нові пріоритети. Таким чином, стратегічне планування можна розглядати як те, що Рон Хейфец (Ron Heifetz), Марті Лінськи (Marty Linsky) та Александер Грашоу (Alexander Grashow) назвали адаптивним викликом, який допомагає організації змиритися з новими реаліями та належним чином оплакувати втрачене.
Цьому «адаптивному» виклику можна протиставити просту «технічну» роботу, в якій фактори відомі, а люди продовжують працювати у тій самій базовій системі та обставинах. Це означає включення в процес стратегічного планування всіх інструментів і структур, які допомагають командам та організаціям справлятися з втратами, які є невід’ємною частиною адаптивної роботи, та активне залучення тих людей, для яких рішення мають бути засвоєні в умах, зобов’язаннях та поведінці.
Робота з прямими та непрямими втратами
Нові стратегічні пріоритети потребують організаційних змін. Ми всі вітаємо зміни, коли думаємо, що це піде нам на користь. А ось втратам ми всіляко чинимо опір. Прихований і часто невиражений страх втрати зазвичай стоїть за організаційною інерцією та опором. Тому в будь-якому процесі стратегічного планування важливо розуміти взаємозв’язок між новими пріоритетами, яких вимагає контекст, та втратами, з якими зіткнуться різні групи всередині організації під час вирішення цих пріоритетів.
Деякі типи втрат легко виявити і зрештою усунути. Наприклад, прямі втрати, пов’язані з владою, грошима, престижем, кар’єрними перспективами та автономією, швидко спливають у розмовах про планування. Більш прихованими є втрати компетентності. Страх перед необхідністю мати справу з новими організаційними вимогами може спричинити сильну тривогу. Біль, пов’язаний із цією реальною або передбачуваною втратою компетентності, може дорівнювати або навіть перевищувати біль прямих втрат. Ми досі пам’ятаємо, як менеджер великого банку сказав: «Мені 50 років, і я не знаю, чи зможу розвинути необхідні навички для майбутніх змін».
Ніхто не хоче почуватися некомпетентним. Проте адаптивні виклики вимагають як експериментів, так і здобуття нових компетенцій. Вони вимагають витримки через болючі періоди невизначеності, спричинені відсутністю знань та відповідних навичок. Цифрова трансформація у банківській сфері створює втрати, які є великою перешкодою для тих, хто працює у галузі багато років.
Втрата лояльності — ще одне серйозне міркування. Жодна людина не є окремим островом. Ми вірні тим, хто поділяє наші цінності, інтереси чи історію. Якщо ви виражаєте інтереси колег або друзів, це означає, що вони очікують від вас захисту певних цінностей і поглядів. Руйнування цих очікувань може дорого обійтися, здебільшого з погляду ідентичності та почуття причетності. Страх підірвати довіру перешкоджає відкритим розмовам про справжню роботу, яку потрібно виконати. Це підриває прогрес у стратегічних пріоритетах.
Такі втрати розподіляються нерівномірно і по-різному впливають на групи, розрізняючись за типом і величині. Це пояснює різні рівні прихильності та опору пріоритетам. Хороша новина полягає в тому, що так само, як ви можете передбачити нові пріоритети перед мінливим контекстом, ви також можете передбачити втрати, які ці пріоритети спричинять.
Побудова адаптивного процесу стратегічного планування
Розуміння взаємозв’язку між пріоритетами та втратами може допомогти командам вищого керівництва зробити процеси стратегічного планування ефективнішими для мобілізації знань та змін.
Ось три кроки, які ви можете зробити, щоб полегшити цей процес.
Зміцнюйте утримуюче середовище
Утримуюче середовище — це безпечний простір, де керівники можуть відкрито говорити про те, чого вони не знають і чого їм потрібно навчитися, а також — де можуть бути явно виражені глибші цінності, які будуть задіяні під час цього процесу. Без мінімального утримуючого середовища шанси на справжнє навчання зменшуються і стає важче сформувати адекватну стратегію із послідовним набором пріоритетів.
Можливо, ви ніколи не досягнете ідеального утримуючого середовища, але ви можете розвивати його доти, поки воно не стане достатньо хорошим. Зробіть це, по-перше, демонструючи щиру впевненість у вирішенні справжніх викликів і відповідальних вимог, які вони передбачають. Далі створіть деякі просторові та часові межі. Знання того, що певні проблеми мають бути вирішені протягом певного часу та простору, допомагає зосереджуватись та стримуватись.
Зрештою, заохочуйте емоційний зв’язок. Наприклад, люди, які можуть роками працювати в управлінській команді, знають менше про історію, надії та страхи своїх колег, ніж ви думаєте. Ця емоційна роз’єднаність ускладнює демонстрацію вразливості та, у свою чергу, прогрес у колективному навчанні. Один із наших улюблених способів посилити утримуюче середовище — встановити початковий момент для обміну особистими історіями. Перш ніж перейти до корпоративних потреб, ми пропонуємо менеджерам дізнатися більше один про одного, поділившись деякими інтимними аспектами свого минулого та сьогодення.
Встановіть формальний момент для обговорення втрат
Пам’ятайте, що системи, у тому числі організації, можуть розвивати здатність справлятися з усіма видами проблем — але тільки з тими, які вони можуть назвати. Те, що ми не визнаємо і не називаємо, пізніше проявиться у численних формах опору. Отже, лідери мають зробити цей неймінг формальним кроком або метою.
У той час як пріоритети обговорюються та узгоджуються, розмова має перейти від суто аналітичних елементів стратегії до визначення реальних імен та осіб тим, хто буде здійснювати, керувати та нести наслідки рішень, що виникають у процесі глибокого планування. Деякі з цих імен та осіб також неминуче входять до команди вищого керівництва та їх безпосередніх підлеглих. У цьому сенсі почавши ставитися до стратегії як до адаптивної роботи, ви гуманізуєте її, дозволяючи командам враховувати потреби та страхи тих, хто має брати участь у реалізації стратегічних змін. Це може бути незручним моментом, але він також може полегшити або навіть розслабити, якщо ви заохочуєте цікаві питання та глибоке слухання.
Нанесіть на карту зачеплені групи та втрати для кожного стратегічного пріоритету
На етапі впровадження розробіть іншу картинку чи діаграму з кожним стратегічним пріоритетом у центрі та найбільш критичними групами, на які він впливає. Для кожної групи проаналізуйте: наскільки треба просувати адаптивний виклик; який внесок вони роблять; що важливо для них зберегти; і, нарешті, що їм потрібно буде залишити позаду, оскільки це стримуватиме їхній рух вперед. Можливо, ви не маєте повного уявлення про те, що означають усі ці аспекти.
Наприклад, якщо одним із ваших стратегічних пріоритетів є «прискорення цифрової трансформації», напишіть цю ініціативу в центрі карти та виділіть п’ять чи шість основних груп чи підрозділів, на які трансформація найбільше вплине. Перелічіть для кожної групи точку зору, якої вони дотримуються щодо ініціативи, та цінності, що лежать в основі цієї точки зору. Потім оцініть їхню відданість і прямі втрати, втрати можливостей і лояльності, з якими їм, можливо, доведеться мати справу. Якщо ви є найвищим керівником організації, не забудьте вказати себе на цій карті. Які втрати ви маєте визнати? Чого ви маєте навчитися?
Зрештою, протягом усього процесу залишайтеся поруч із людьми та надавайте міжособистісну підтримку. Це не означає вирішення проблем людей, хоча ви, можливо, захочете цього. Як лідер, ви можете вирішити деякі технічні питання, які вимагають стратегічні зміни, але справжня робота є більш адаптивною. Стратегічні пріоритети вимагають глибокого системного та індивідуального навчання. Зі страхами треба справлятися; глибоко вкорінені цінності мають бути переосмислені, а поведінка та ставлення мають змінитися. Базова істина: люди, які стикаються з проблемою, повинні бути частиною її вирішення.
Розглядаючи стратегічне планування як лідерську інтервенцію, ви можете допомогти людям у цьому процесі. Прийняття адаптивної точки зору може бути непростим, але, зрештою, є більш турботливим та ефективним.
За матеріалами “What You Lose with Your New Strategy”, HBR.
Ілюстрація: medium.com
Про авторів:
Наталія Вайс
-
- (Natalia Weisz) — академічна та бізнес-консультантка у галузі адаптивного лідерства. Професорка у бізнес-школі IAE (Аргентина).
Роберто Вассоло (Roberto S. Vassolo), професор стратегічного управління в бізнес-школі IAE (Аргенітіна), запрошений професор Папського католицького університету Чилі, Школи інженерії та систем.
