Пять столпов совершенства организации

Сегодня недостаточно, чтобы компания была просто хорошей. В современном конкурентном мире она должна быть совершенной, а для этого ей следует уделять внимание всем своим составляющим, добиваясь оптимального использования и повышая эффективность всех ресурсов, которыми она обладает. Многолетний опыт работы организаций самого разного типа, применяющих разнообразные подходы к совершенствованию своих показателей, убеждает нас в том, что для достижения делового совершенства компании достаточно эффективно управлять всего пятью составляющими ее деятельности — пятью столпами организационного совершенства. Всеми пятью составляющими необходимо управлять одновременно и согласованно, а задача высшего руководства компании состоит в том, чтобы обеспечить одновременный прогресс каждой из них. Если же руководство сосредоточит внимание всего на одном или двух столпах, позволив остальным сползать вниз, то такой подход можно считать гарантированной формулой неудач компании.

Современный мир сильно отличается от того, каким он был вчера и каким станет завтра. Условия ведения бизнеса меняются со скоростью, близкой к скорости света. То, что еще вчера казалось невозможным, становится рядовым сегодня и уже завтра устареет. Мы обязаны научиться мыслить по-новому, а слово «невозможно» должно исчезнуть из нашего словаря. Недостаточно выходить за привычные рамки, необходимо создать культуру, не признающую никаких ограничений. Рабочая сила становится все более мобильной, размеры компаний сокращаются благодаря использованию аутсорсинга, позволяющего передать на сторону все, что не относится к их основной деятельности. В офисах становится все меньше постоянных служащих, поскольку растет число людей, работающих дома.

Сегодня мы обязаны постоянно помнить о том, что управлять изменениями в компаниях следует по-новому. Просто хорошо работать теперь недостаточно, поскольку в условиях современной ожесточенной конкуренции только лучшие из лучших способны привлечь внимание потребителей. Для того чтобы добиться успеха, мало производить отличную продукцию. Компания должна совершенствоваться во всем. Частные подходы вроде концепции всеобщего менеджмента на основе качества, методологии «Шесть сигм», управления отношениями с потребителями (CRM) и им подобные должны уступить место системным методам, комплексно понимающим организацию и способы ее совершенствования.

Компания должна стремиться удивлять потребителей, а не просто удовлетворять их потребности. Потребитель хорошо запомнит компанию только в двух случаях: когда она производит товары или услуги невероятно низкого качества, а также если производимые ею товары или предоставляемые услуги настолько хороши, что заставляют покупателя или клиента застыть на месте и восхищенно воскликнуть: «О, это великолепно!» Для сохранения лояльности потребителей недостаточно просто удовлетворять их требования, так как любой конкурент способен перехватить клиентов, снизив цену на аналогичный товар или услугу всего на несколько центов. Совершенством должно быть пропитано все, чем занимается компания.

За последние пятьдесят лет специалисты и консультанты в области качества и менеджмента потерпели немало поражений, пытаясь внедрить системы совершенствования частных компаний, правительственных учреждений и учебных заведений. В частности, не принесли должного результата такие подходы, как контроль качества и всеобщее управление качеством, бездефектное производство, всеобщий менеджмент на основе качества, перестройка производственных процессов. Терпит неудачи и методология «Шесть сигм». В этой связи возникает естественный вопрос: почему все эти широко разрекламированные подходы, столь успешно стартовав, были вскоре преданы забвению, подобно тому, как ребенок забрасывает в дальний угол старую куклу, обнаружив новую под рождественской елкой?

Все перечисленные бесплодные попытки внесения мелких усовершенствований в работу организаций в тот момент, когда требовалась их кардинальная перестройка, фактически означали простое латание дыр. Хорошо известно, что симптоматическое лечение не устраняет причин болезни, оно способно лишь продлить агонию больного. Главная причина неудач указанных подходов заключается именно в том, что они представляли разрозненные попытки действий с целью совершенствования организаций, которые на самом деле нуждались в тотальной перестройке. Они были подобны лечению аспирином больного пневмонией: аспирин снимает головную боль, но не борется с самим воспалением. Другая аналогия: человек садится на диету, потребляя 1200 калорий в день, и сбрасывает 20 фунтов, после чего возвращается к обычным привычкам в питании и быстро набирает 30 фунтов.

В последние десятилетия фокус внимания организаций к различным сторонам своей деятельности постоянно смещался. В 1970-х годах в центре внимания был человек, в 80-е — командная работа, в 90-е — процессы. Сегодня, в 2000-е годы, больше всего разговоров ведется вокруг знаний и «адаптивности». Соответственно, менялись подходы к совершенствованию работы компаний. В разное время были популярны:

• стандарты ИСО 9000 и 14000, пропагандирующие процессный подход при отсутствии должного внимания к деловым задачам компаний;
• методология менеджмента на основе всеобщего управления качеством (TQM) — процессный подход с использованием статистического анализа, ориентированный на потребителя;
• национальные премии за качество, при оценке соискателей которых учитывались их деловые результаты и качество работы;
• методология «Шесть сигм», нацеленная на решение отдельных проблем с четкой ориентированностью на интересы потребителей;
• всеобщее управление совершенствованием компаний (TIM), нацеленное на повышение показателей и организации работы компании, включая развитие сбыта и маркетинга,
• улучшение качества продукции и рабочей силы, управление изменениями компании;
• концепция организационного совершенства, охватывающая управление процессами, проектами, изменениями структуры организации, применением информационных технологий, ресурсами и знаниями с целью повышения эффективности компаний.

Относительную эффективность различных подходов к совершенствованию деятельности и повышению показателей организаций можно приблизительно оценить (в баллах) следующим образом:

• случайные инициативы при отсутствии какой-либо внятной системы, — 0 баллов;
• стандарты ИСО 9000/14000, устанавливающие минимальные требования по совершенствованию организаций, — 200 баллов;
• методология «Шесть сигм», нацеленная на решение отдельных проблем, — 400 баллов;
• ТОМ, охватывающий всю организацию от момента ее создания до ликвидации, и нацеленный на командную работу, — 500 баллов;
• модели, применяемые при оценке соискателей национальных премий за качество и нацеленные на повышение деловых результатов компаний, — 600 баллов;
• TIM, представляющий комплексный подход к повышению качества, надежности, технических характеристик продукции и результатов работы компаний, — 700 баллов;
• концепция организационного совершенства, — 1000 баллов.

Таким образом, можно стать обладателем национальной премии за качество, набрав всего 600 баллов из 1000 возможных — компания-лауреат проходит только 60% пути к поставленной цели.

Возникает вопрос, где мы находимся сейчас. Ответ на него по состоянию на 2003 г. дает исследование, проведенное Dow Corning, в ходе которого были опрошены 69 руководителей компаний, работающих в разных отраслях экономики Америки, Европы и Азии. Их попросили назвать наиболее важные инновации в бизнесе за последние три года. Самой значительной среди них была названа концепция всеобщего управления на основе качества (TQM). Невзирая на все хвалебные публикации в прессе за последние восемь лет, методология «Шесть сигм» не вошла даже в тройку лидеров, которую составили:

• ТОМ;
• новые технологии;
• управление цепями поставок.

Концепция организационного совершенства нацелена на непрерывные изменения организации, в процессе которых основное внимание должно уделяться согласованному управлению пятью ключевыми составляющими ее деятельности. Каждый из столпов совершенства организации в принципе не представляет новизны. Все дело в обязательности одновременного управления всеми пятью составляющими.

Итак, пятью столпами совершенства служат:

• управление процессами;
• управление проектами;
• управление изменениями;
• управление знаниями;
• управление ресурсами.

Нам необходимо управлять всеми производственными процессами и непрерывно их совершенствовать в соответствии с потребностями предприятия. Совершенствование процессов достигается путем реализации проектов, нуждающихся в должном управлении. Причем сейчас в большинстве организаций качество управления проектами не находится на должном уровне, о чем свидетельствует большое число проектов, заканчивающихся неудачами. Кроме того, управление организацией должно быть отлажено так, чтобы предупреждать неизбежное возникновение хаоса, обусловленного масштабами и количеством изменений, постоянно внедряемых в работу. Знания представляют самый ценный актив любой организации и поэтому требуют надлежащего управления. Именно знания создают основу для приобретения компанией конкурентных преимуществ, так как ныне любые готовые технологии могут быть в кратчайшие сроки воспроизведены и переданы в любой уголок мира. Мы обязаны также управлять ресурсами и активами организации, поскольку от них зависят ее деловые показатели.

Только при условии эффективного, согласованного управления всеми перечисленными составляющими совершенства и взаимодействием между ними возможно полное высвобождение всего потенциала организации и ее волшебное преображение, подобное тому, как гусеница, выбирающаяся из своего тесного кокона, превращается в чудесную бабочку, свободно порхающую и наслаждающуюся своим совершенством и самодостаточностью.

Итак, концепция организационного совершенства нацелена на непрерывное совершенствование организаций путем управления перечисленными выше пятью основными составляющими, или столпами совершенства. Умение согласованно и одновременно управлять этими составляющими служит необходимым условием достижения успеха на бесконечном пути совершенствования показателей организации.

Управление процессами

Для любого профессионала в области менеджмента в процессном подходе к управлению нет ничего принципиально нового. Концепция процессного подхода лежит в основе всех известных методологий совершенствования организаций. Под процессом понимают некоторую последовательность действий по преобразованию входных данных в выходные, в ходе которого создается добавленная стоимость. Именно этим занимаются организации в своей повседневной деятельности. Деятельность организации определяется теми процессами, которые в ней происходят. Для управления процессом должны быть:

• установлены и согласованы требования к характеристикам выходного продукта между распорядителем процесса и потребителями;
• установлены и согласованы требования к характеристикам входов процесса между распорядителем процесса и поставщиками;
• определены параметры процесса, который должен преобразовывать входные данные от поставщиков в выходной продукт, отвечающий требованиям потребителей к его характеристикам и качеству;
• налажены обратные связи между процессом и потребителями, между процессом и поставщиками;
• обеспечено изучение процесса;
• встроена система измерений параметров процесса.

Перечисленные выше шесть основных условий должны быть выполнены при разработке любого процесса. Вместе с тем большинство организаций сталкивается с проблемой, заключающейся в том, что многие из применяемых в них вспомогательных процессов никогда не создаются заранее. Они разрабатываются только после того, как в них возникает потребность, причем существо этих процессов остается недостаточно исследованным.

«Большинство работников компаний, рабочих групп и команд исполнителей часто идут по пути наименьшего сопротивления. Поэтому со временем они неизбежно начинают действовать на минимально приемлемом уровне», — так утверждает Уильям Дж. Шварц (CEO Alliance and the Center for Inspired Performance).

Два подхода к управлению процессами

Существует два основных подхода к управлению процессами:

• управление на микроуровне, применяемое при управлении процессами его непосредственными операторами или в пределах одного подразделения;
• управление на макроуровне, применяемое для управления процессами, охватывающими несколько подразделений или функциональных служб организации.

Большинство обязанностей специалистов по качеству, работающих в организации, связано с непрерывным совершенствованием процессов. Для этой цели ими применяются наряду с другими такие методы и подходы, как планирование эксперимента, анализ воспроизводимости процессов, причинно-следственный анализ, контроль документации, кружки качества, методология «Шесть сигм», контрольные карты Шухарта, стандарты ИСО 9000, организация производства по принципу «точно вовремя», аттестация поставщиков, и другие. Управление совершенными организациями требует, чтобы все сотрудники и подразделения постоянно улучшали и модернизировали применяемые ими процессы.

«Если руководитель обещает обеспечить непрерывное совершенствование продукции или услуг компании, но не способен выполнить взятые на себя обязательства, то он создает компании реноме непредсказуемой организации, которой следует опасаться», — считает С. Коуви.

Обновление производственных процессов должно быть постоянной задачей организаций. Если оно отлажено должным образом, то производительность и эффективность компании способны повышаться на 10-15% в год. В большинстве случаев команда, сформированная для совершенствования определенного процесса, выбирает крупные проблемы, влияющие на деятельность ряда подразделений компании, и решает их в течение 2-3 месяцев, после чего эту команду распускают, а задачи дальнейшей модернизации процесса передают операторам, отвечающим за его функционирование. Одним из наиболее эффективных подходов к обновлению процессов служит методология ААА (The Area Activity Analysis — анализ действий в определенной области). Например, корпорация IBM сообщает, что «целенаправленная работа по совершенствованию производственных процессов и совместные усилия с поставщиками комплектующих и материалов позволили ей за период с 1997 по 2001 г. вдвое повысить безотказность серверов старших моделей при одновременном увеличении их вычислительных мощностей почти в четыре раза».

Управление проектами

• только 26% проектов оказываются успешными;
• 40% проектов в области информационных технологий прекращаются до завершения или оказываются неэффективными.

Производственные процессы определяют деятельность организаций, а проекты представляют способ совершенствования используемых ими процессов. При этом под проектом понимают «временное предприятие, предназначенное для создания уникальной продукции или услуги».

Можно привести множество примеров ненадлежащего управления проектами. Вот только два наиболее свежих:

• Бюджет проекта создания НАСА космической станции Freedom первоначально составлял $8 млрд, но уже сейчас расходы на проект составили $32 млрд и продолжают расти.
• Перерасход бюджета подготовки к Олимпиаде-2004 в Афинах за год до даты открытия составлял 400%.

Проекты, выполняемые в большинстве организаций, имеют критическое значение с точки зрения их миссий, и поэтому нельзя недооценивать важности своевременного их завершения, которое должно выливаться в создание высококачественной продукции.

Сегодня уровень управления проектами постепенно повышается даже в отраслях, связанных с информационными технологиями, где еще недавно только 10% проектов удавалось завершить в полном объеме, в установленные сроки и без перерасходов бюджета. Организациям, занимающимся информационными системами и установившим для себя стандарты управления проектами, предусматривающие в частности создание офисов управления проектами (ОУП), удалось вдвое сократить число случаев досрочного закрытия и превышения бюджетов важнейших проектов, а также увеличения сроков их выполнения.

К числу важнейших типов проектов, выполняемых организациями, относятся проекты модернизации и перестройки производственных процессов, причем, по существующим оценкам, до 60% подобных проектов оказываются неудачными. Причиной столь дорогостоящих неудач служит отсутствие в компаниях должного управления проектами и изменениями.

Корпорация IBM реализовала 11 перестроечных проектов, начиная с совершенствования управления внутренними информационными сетями и кончая модернизацией методов разработки новой продукции и способов обслуживания потребителей. Корпорация сообщает, что «ей удалось сократить расходы, связанные с информационными технологиями, на 31%, что позволило сэкономить более $2 млрд. По сравнению с 1993 г. продолжительность цикла создания крупных вычислительных систем сократилась с 56 до 16 месяцев. Для младших моделей вычислительных машин продолжительность разработки сократилась с двух лет до семи месяцев».

Почему проекты терпят неудачи?

Рассмотрим основные причины неудач при выполнении проектов.

1. Невозможность соблюдения графика выполнения проекта в связи с:
   • отклонениями продолжительности работ от первоначальных планов;
   • невключением необходимых работ в график;
   • плохим планированием;
   • задержкой выполнения предыдущих работ;
   • изменениями содержания проекта.

    

2. Ненадлежащее использование имеющихся ресурсов в связи с:
   • отсутствием специалистов нужной квалификации;
   • неправильным распределением времени;
   • несоответствием исполнителей квалификационным требованиям.

    

3. Неправильное управление портфелем проектов, заключающееся в:
   • неверном отборе проектов в портфель;
   • несвоевременном выявлении рискованных проектов;
   • недостаточном управлении взаимосвязями между проектами.

    

4. Утрата интеллектуального капитала и знаний, которыми обладала компания в связи с:
   • отсутствием надлежащих средств сохранения и передачи знаний;
   • уходом работников из организации.

    

5. Отсутствие надлежащей подготовки людей, которым предстоит использовать результаты проекта (управлять изменениями).

В современном сложном мире большинству организаций приходится одновременно выполнять большое число разнообразных проектов, многие из которых связаны и пересекаются друг с другом. Требования к этим проектам и графики их выполнения постоянно меняются, причем каждое такое изменение вызывает цепную реакцию внутри организации. Все это не позволяет организациям осуществлять управление каждым проектом изолированно от остальных и заставляет их применять портфельный подход к управлению всеми проектами одновременно, обеспечивая оптимальное распределение исполнителей и приоритетов между ними. При этом средства управления проектами должны обеспечивать их эффективное интегрирование в повседневные операции организации, что несет объединение проектов, ресурсов и знаний организации ради достижения ее общих целей.

Управление изменениями

Перемены неизбежны, и мы вынуждены их приветствовать, если хотим выжить в современном мире, постоянно бросающем нам свои вызовы.

Как утверждает Gartner Group, «результаты исследований показывают, что неудачи 60% инициатив, касающихся изменений компаний и других проектов, являются прямым следствием неспособности надлежащим образом управлять их социальными последствиями». Мы все ошибочно считаем себя мастерами во всем, что касается изменений, но на деле оказываемся не более чем фанатиками перемен. Трудно встретить руководителя, который был бы противником перемен. Каждый из них требует, чтобы менялись все остальные, но когда очередь доходит до него самого, всячески сопротивляется тому, чтобы отказаться от прошлого опыта управления, оказавшегося когда-то столь успешным. Но для того, чтобы организация действительно могла измениться, высшие руководители первыми должны на деле доказывать свою способность к переменам.

В организации должна действовать система управления изменениями, которая решает следующие три задачи:

• выявление потребности в изменениях;
• определение способов проведения изменений;
• непосредственное осуществление изменений.

Большинство написанных до настоящего времени книг, посвященных проведению изменений, носит чисто теоретический характер. В них содержится немало рассуждений о так называемых «черных дырах», о распределении ответственности и создании стартовых позиций для проведения изменений. Но все это относится к заключительной стадии процесса проведения изменений. Большинство современных организаций пока еще не осознало потребности в создании комплексных систем управления изменениями. Эффективное управление изменениями возможно только при условии, что компания четко сознает, какие изменения ей требуются. Речь не идет о сокращении складских запасов, повышении уровня удовлетворенности потребителей или обучении персонала. Имеется в виду изменение принципиальных основ деятельности компании, ключевых факторов, определяющих работу предприятия. При этом необходимо установить, какие из этих факторов требуют изменений и в каком направлении. Это означает, что компания должна обладать очень четким видением своих перспектив, позволяющим судить о тенденциях изменения движущих сил того бизнеса, которым она занимается. Следовательно, компания должна обладать отчетливым пониманием природы этих движущих сил и современных механизмов их действия. Все это поможет ей точно определить, что потребуется изменить в будущем.

Зная, что требуется изменить, компания может приступать к поиску способов проведения необходимых изменений. На этой стадии ей придется рассмотреть более 1000 известных в настоящее время методов и средств совершенствования работы предприятий и выбрать такие, которые были бы способны обеспечить проведение именно тех изменений, которые требуются компании. Затем для проведения изменений с использованием выбранных методов и средств должен быть составлен график, который становится важной составляющей общего стратегического плана развития предприятия. Последний этап управления изменениями заключается в руководстве самим процессом их проведения в жизнь. <…>

Управление знаниями

Ныне знания больше, чем когда-либо в прошлом, выступают в качестве главного залога успехов компании. Интернет и современные информационные технологии открывают для всех небывалые возможности доступа к информации, удовлетворяя потребность в знаниях. Если раньше были доступны всего несколько источников информации, то теперь Интернет позволяет обращаться к сотням, если не тысячам источников; поэтому для того, чтобы не упустить что-либо очень важное, должна быть тщательно исследована вся доступная информация. Человек сейчас настолько перегружен разнообразной информацией, что ему часто не хватает времени должным образом ее анализировать. Проблема усугубляется тем, что большая часть знаний, которыми обладают организации, до настоящего времени не имеет документального отражения, оставаясь личным опытом людей, выполняющих определенную работу. Эти знания оказываются потерянными для организации, когда их хранитель по тем или иным причинам покидает компанию. Поэтому должна существовать система управления знаниями, позволяющая отсеивать ненужную информацию, а также сохранять и накапливать те знания, которые необходимы для дальнейшей работы. Учитывая, что объемы информации, сохраняющейся в головах людей, в их письменных столах и в персональных компьютерах, практически бесконечны, система управления должна быть сконцентрирована вокруг базовых для компании знаний и навыков.

Что такое знание? Под знанием понимают совокупность опыта, правил, традиций, ценностей, контекстуальной информации, экспертных суждений, интуиции, здравого смысла, представляющую рабочую среду и точку отсчета для выработки нового опыта и информации. Различают две разновидности знаний: явно сформулированное знание и знание, существующее в неявной форме, или подразумеваемое знание.

Знания, существующие в явном виде, имеют некоторым образом структурированное содержание и сохраняются в виде документов, электронных или голосовых сообщений, на видеоносителях. Знания, передаваемые от одного человека к другому в систематизированном виде, часто называют «твердыми» или «материальными».

Под неявным знанием понимают все нематериальные факторы, относящиеся к индивидуальному опыту человека. Неявное знание по своему характеру и содержанию носит сугубо индивидуальный характер, присущий конкретному человеку. Это те знания и опыт, которые человек приобретает и развивает всю жизнь. Неявное знание имеет форму убеждений, ценностей, принципов и морали, которыми направляется поведение человека. Часто неявное знание называют также «мягким» знанием, которое определяет идеологию, взгляды, жизненные ценности и суждения человека. Доступ к нему можно получить только в процессе прямого общения и сотрудничества с человеком, владеющим этим знанием.

Под управлением знаниями понимают активный, систематизированный процесс создания и предоставления всем заинтересованным сторонам новых ценностей на основе интеллектуального капитала или базы знаний, которыми обладает организация.

Одной из наиболее сложных проблем, решаемых при создании системы управления знаниями, является обобщение индивидуальных знаний сотрудников, относящихся к процессам и психологии, в согласованный документ, пригодный для простого распространения внутри организации. Оказывается, еще сложнее изменить корпоративную культуру, основанную на утаивании знаний, и превратить компанию в организацию, где всячески поощряется обмен знаниями и их распространение. Человек, обладающий знанием, перестает быть жертвой случайности и обретает свободу выбора.

Истинным критерием успешности внедрения системы управления знаниями может служить число работников компании, черпающих идеи из существующих информационных сетей и применяющих их в своей работе. Эта система концентрирует самые современные идеи и образцы передового опыта, создавая из них критическую массу наиболее действенных, а потому подлежащих стандартизации. При этом каждый сотрудник может внести свои предложения по совершенствованию существующих стандартов. Даже новичок, только что поступивший на работу, имеет право ознакомиться с материалами, хранящимися в базе знаний, и предложить дополнения к ней на основе собственных взглядов, своих творческих способностей и прошлого опыта.

Управление ресурсами

Ничто не может быть сделано без наличия соответствующих ресурсов. Ресурсы — всему голова. Если ресурсов недостаточно, то любые действия заканччиваются неудачей. Если же слишком много, то непроизводительное их расходование снижает конкурентоспособность организации. Многие организации ошибочно сводят свои представления о ресурсах, которыми они обладают, только к человеческим и финансовым. Безусловно, последние тоже важны, но они представляют лишь малую часть тех ресурсов, которыми обязана управлять организация.

К ресурсам относятся акционеры, менеджеры, рядовые сотрудники, денежные средства, поставщики, имущество, совет директоров, партнеры и союзники, объекты недвижимости, знания, потребители, патенты, инвесторы, доброжелательное отношение к компании, строительные материалы. Если учесть количество и разнообразие ресурсов, которыми обладает организация, то становится очевидным, что управление ими представляет собой одну из наиболее сложных и важных задач. Для обеспечения делового совершенства организации необходимо управлять каждым из перечисленных выше ресурсов таким способом, который наиболее соответствует его специфике. При этом возникает существенный вопрос — каким образом можно свести воедино разнообразные управленческие действия и подходы к управлению разными ресурсами, правильно распределив приоритеты между ними? Для решения данной проблемы требуется комплексный подход к стратегическому планированию, в которое должны быть вовлечены все сотрудники организации, начиная с членов совета директоров и кончая вахтерами. В нем должны участвовать все, кто занимается разработками, изготовлением, продажами и техническим обслуживанием продукции. При этом процесс стратегического планирования должен быть двусторонним и и направленным как сверху вниз, так и снизу вверх.

Комплексный процесс стратегического планирования должен базироваться на следующих исходных документах:

1. заявление о миссии организации;
2. заявление о системе ценностей организации;
3. заявление о видении перспектив организации;
4. стратегическая направленность организации;
5. основные факторы, определяющие успешность работы организации;
6. задачи организации;
7. цели организации;
8. стратегия организации;
9. тактика организации;
10. бюджет организации;
11. планируемые показатели работы организации.

Управление ресурсами не может осуществляться задним числом, после того, как руководством компании приняты все важные решения. Напротив, оно должно служить базой для выработки подобных решений. Отличное управление ресурсами требует больших объемов планирования, координации и отчетности, постоянного совершенствования. Существует немало организаций, которые управляют операциями, расточительно расходуя имеющиеся у них ресурсы. Такой подход может приносить успех лишь до тех пор, пока у компании отсутствуют сильные конкуренты. Можно привести немало примеров краха признанных гигантов из-за того, что они оказались неспособными эффективно управлять своими ресурсами. Достаточно в этой связи вспомнить историю взлетов и падений IBM.

Совершенство организации — подводя итоги

Рассмотрев пять столпов, на которых покоится совершенство компании, можно отметить, что существует ряд моментов, общих для всех пяти составляющих фундамента организационного совершенства. К их числу относятся, например:

• коммуникации;
• командная работа;
• делегирование полномочий;
• взаимное уважение;
• честность;
• лидерство;
• качество;
• незапятнанная репутация;
• владение современными технологиями.

Все перечисленные выше ключевые факторы должны быть встроены в систему управления организацией. Они позволяют превратить каждого сотрудника в подлинного хозяина своего труда, приносящего ему удовлетворение и чувство гордости за хорошо сделанную работу.

По материалам 58-го Конгресса ASQ.