Феномен организационной культуры

Определения организационной культуры

Как и другие вопросы, которые рассматриваются в литературе, определение организационной культуры остается постоянной темой дебатов. Ещё в 1952 году Кробер и Клакхон насчитали 164 различных значения этого термина. С тех пор это число только выросло. Исследователи и теоретики используют разные подходы: одни вообще отказываются от определений, другие используют упрощенные толкования, а некоторые сосредоточиваются на специфических аспектах культуры, оставляя за скобками многомерную природу концепции. Наиболее радикально к делу подошел Крот, который предложил вообще исключить такой термин из лексикона специалистов. Он утверждал, что значения, стоящие за концепцией организационной культуры, настолько разные, зачастую противоречащие друг другу, но в то же время устоявшиеся, что единодушия в этом вопросе добиться невозможно, поэтому лучше вообще обходиться без употребления самого термина.

Несмотря на большое многообразие определений, которые возникли в течение последних десятилетий, оно продолжает возрастать. Как указывают Андерсон и Кыприяноу, массив значений понятен относительно, поскольку у каждой организации свой уникальный способ описания ценностей и целей, которые разделяют её члены.

Одно из первых определений организационной культуры предложил Жак:

«Привычный и традиционный способ действий, в большей или меньшей степени разделяемый всеми членами, который должны изучить новые сотрудники и которому хотя бы частично следовать, чтобы быть принятыми в коллективе».

Два десятилетия спустя Харрисон обращал внимание на последствия корпоративной культуры для персонала: он определял термин как «идеологию, убеждения и глубинные ценности, которые приняты во всех компаниях… и предписания относительно способов работы». Резкому росту интереса к организационной культуре способствовали такие публикации, как «В поисках совершенства» Питера и Уотермана. Они определяли культуру как «доминирующий и согласованный набор общепринятых ценностей, транслируемых через символические средства, такие как истории, мифы, легенды, лозунги, анекдоты и сказки».

Дейл и Кеннеди также оказали влияние на развитие культуры, просто определив термин как «способ действий в данном месте», а Борманн делал упор на важность фундаментальной связи между коммуникациями и культурой:

«Культура в коммуникационном контексте означает совокупность способов организации жизни, структуры и связей, сформированную в группе людей и передаваемую новичкам посредством вербальной и невербальной коммуникации».

Несмотря на то что Борманн признавал коммуникацию как необходимость, он подчеркивал два дополнительных фактора. Во-первых, самой по себе коммуникации недостаточно для формирования организационной культуры. Внимания заслуживают другие факторы: материальные объекты, артефакты, инструменты и технологии. Во-вторых, он признавал, что без коммуникаций, связывающих все эти элементы воедино, развитие корпоративной культуры невозможно. Таким образом, коммуникации — самое важное звено.

В литературе присутствуют очевидные разногласия относительно глубины определений культуры. Поддерживая точку зрения, что концепция просто предписывает людям, как себя вести и что следует делать, Шварц и Дэвис предлагали базовое определение культуры. Более развернутое объяснение предложил Шарплин. Он указывал, что «культура относится к системе общих ценностей, убеждений и привычек, которые взаимодействуют с формальной структурой организации, чтобы сформировать нормы поведения». Бейт, также углубляясь в вопрос, отмечал, что думать в русле культуры значит думать об организации как о «общественном» или «созданном» мире, причем «общественный» подход ставит во главу угла «гуманитарное» начало организации:

«Скорее гуманитарные, чем физические, компоненты, сотканные из того, как люди разговаривают, действуют и взаимодействуют друг с другом. Отсюда вытекает идея, что культура существует не столько “снаружи” или “внутри” людей, сколько “между” людьми».

Рассматривая организацию как конструкцию, Бейт утверждал:

«Когда люди собираются вместе, они что-то создают. Именно это и есть организация: мир, созданный из теорий, объяснений и толкований, которые люди изобретают, чтобы справиться с вызовами повседневной жизни. Каждый элемент этого мира создан человеком, и каждый — иллюзия».

Шейн подчеркивал, что культура зарождается там, где группа накапливает достаточно общего опыта. Однако это подводит к другому важному моменту — к представлениию о культуре как о едином целом. Бейт доказывал, что такая идея неприменима к концепции культуры, поскольку последняя нестандартизирована и неоднородна. Представление же, что в той или иной организации существует только одна культура, «скрывает многообразие, столь характерное для организационных культур». Различные виды культур можно найти на каждом уровне иерархии — они возникают в среде людей примерно одного ранга. Как указывали Трис и Бейер, для большинства организаций характерно существование нескольких культур, или субкультур, которые могут отличаться от общей «материнской» организационной культуры, усиливая её концепции и практики или, наоборот, отклоняясь от них.

Эту мысль развивают Гандри и Руссо: культура не монолит, а сложный социальный процесс внедрения ценностей и установок «по умолчанию», зачастую даже не осознаваемых сотрудниками, причем содержание этого процесса включает и осязаемые артефакты, и очевидные поведенческие паттерны. Таким образом, элементы могут варьироваться от отдела к отделу, от одного структурного подразделения к другому, что приводит к развитию субкультур.

Смиркич разграничивает определения культуры как того, что организация имеет, и того, чем она является. Такую позицию поддерживали Пакановский и О’Доннел-Трухильо, отмечавшие, что все характеристики организации являются элементами ее культурной жизни, поэтому справедливо утверждать, что организация в своей целостности сама буквально является культурой. Однако Браун подчеркивал, что практически невозможно разделить гипотезу, что организации сами являются культурой, и точку зрения на культуру как на метафору осмысления организации, как предлагал Морган.

В своих определениях культуры Трайс и Бейер делали акцент на неопределенностях, с которыми сотрудники сталкиваются в компаниях, — это изменение экономических условий, технологическое развитие или действия конкурентов, не говоря уже о «личностных» вопросах (например, жесткое управление): «Культуры — это коллективные феномены, объединяющие ответ сотрудников на неопределенности и хаос, которые неизбежно сопутствуют человеческому опыту». Они также считали, что культуры обеспечивают членов организации четко сформулированными идеями, как справиться с возможными ежедневными неопределенностями. Такие идеи служат для укрепления уверенности и формирования границ, внутри которых принимаются решения.

«Гуманитарную» сторону культуры в дальнейшем признавал Бейт, утверждавший, что «культура — это не только физические объекты; скорее, их создают, поддерживают, обслуживают и изменяют люди». Шайн предостерегал от недооценки влияния этих неосязаемых факторов:

«Культура — это абстракция, однако те силы, которые возникают в социальном или организационном контексте и опираются на культуру, весьма влиятельны. Если мы не будем понимать, как эти силы действуют, мы станем их жертвами».

Наконец, остается отметить, что, несмотря на различие в подходах к определению концепции культуры, термин остается столь многозначным, что продолжает создавать проблемы для исследователей. По мнению Бэллота, это необязательно означает, что организационная культура плохо или неправильно определяется, скорее, это указывает на постоянное развитие исследований в данной сфере.

Сегментирование организационной культуры

До сих пор в данной работе приводился широкий анализ определений организационной культуры. Теперь же мы исследуем концепцию глубже и с различных точек зрения. Типологии организационной культуры

Существует много типов организационной культуры. Несмотря на то что многие из них заслуживают изучения, мы остановимся лишь на пяти — это типология Харрисона/Ганди, типология Дейла и Кеннеди, типология культурного развития Шольца, множественные культуры Луиса и уровни культуры Фомбрана.

Типология Харрисона/Ганди

Одна из наиболее известных классификаций культуры была разработана Харрисоном, а затем Ганди её конкретизировал. Сначала Харрисон предложил четыре основных типа культуры в рамках организации: власти, роли, задачи и личности. В 1978 г. Харрисон модифицировал свою работу — он использовал пиктограммы и обратился к греческой мифологии, чтобы пояснить идеи Ганди. Хотя эта классификация отличается простотой, она оказалась важной для интерпретации культуры.

Культура власти изображается как паутина с единым источником власти в центре и расходящимися к периферии лучами влияния. Руководитель находится в центре, направляя и управляя организацией с помощью отобранного персонала. Культура роли (представленная в виде греческого храма) черпала силу в таких функциях, как производство, закупки и финансы. Эти функции были «колоннами», на которые опирался храм, c дальнейшей поддержкой со стороны топ-менеджмента. Несущей конструкцией такой бюрократии, ориентированной на эффективность сотрудников и систему вознаграждения, становятся правила и процедуры.

Культура задачи основана на распределении власти в соответствии с уровнем знаний и профессионализмом и фокусируется на выполнении задач. Жизненно необходимой становится командная работа, а культура изображается в виде сети или матрицы. Параллельные линии идут в вертикальном и горизонтальном направлениях, а власть концентрируется на их пересечениях. Важными считаются полномочия сотрудника, и персонал получает достаточно свободы и уважения, чтобы развиваться и соответствовать различным требованиям.

Наконец, в культуре личности никто единолично не контролирует и не доминирует в организации. Поэтому Харрисон описывает такую структуру как кластер, в котором распределен персонал. На своем рабочем месте сотрудники могут свободно организовывать свое расписание, а когда необходимо, властными полномочиями наделяются наиболее умелые и способные. В качестве примера групп профессионалов, формирующих такой тип альянсов, можно привести ассоциации врачей, дантистов, адвокатов и архитекторов.

Типология Дейла и Кеннеди

Другую типологию, которая широко известна и обсуждаема, предложили Дейл и Кеннеди. В их модели также выделены четыре основных типа культуры: «крутой парень, мачо», «кто работает — тот ест», «на спор» и «культура процесса». В этой типологии было рациональное зерно, поскольку признавались два важных факта:

1. факторы рынка (например, степень риска, связанная с эффективностью бизнеса, уровень обратной связи от сотрудников компании) потенциально могут существенно влиять на тип культуры, который поддерживает и развивает организация;
2. поскольку некоторые организации не могут точно уложиться в рамки предложенных типов — некоторые вообще могут не соответствовать критериям, — данная модель будет неподходящей для многих организаций.

В культуре «крутой парень, мачо» приветствуется риск. Горизонт планирования ежедневной деятельности относительно короткий, поощряется стремительное и максимально эффективное выполнение задач. В результате между сотрудниками обостряется конкуренция вплоть до конфликтов и раздражения. По контрасту культура «кто работает — тот ест» отличается низким уровнем риска. Хотя скорость и эффективность также являются приоритетами в этой культуре, риски сравнительно невысоки. Например, в ресторанах фастфуда обслуживание и удовлетворенность клиента в целом весьма важны, однако неудовольствие одного клиента не нанесет большого вреда.

Третья культура, описанная Дейлом и Кеннеди, — «на спор» — развивается в компаниях с высоким уровнем риска и слабой обратной связью от сотрудников. Такие иерархические организации делают существенные инвестиции в масштабные проекты, что требует огромного количества денег и времени. Сотрудники вынуждены доверять коммуникациям, исходящим от руководителей, и постоянно фокусироваться на будущем. Обратной связи можно ожидать слишком долго. В «культуре процесса» все наоборот. Такую культуру демонстрируют, например, многие государственные учреждения, для которых характерны низкий риск и медленная обратная связь. Для таких компаний идеально подходят хорошо организованные сотрудники, которые ценят стабильную обстановку и ясную структуру подчинения. Формализованная структура позволяет им концентрироваться на выполнении задач, а не на содержании индивидуальных проектов.

Типология культурного развития Шольца

Шольц считал, что культура развивается в трех измерениях. Первое — эволюционное измерение — показывает стадии развития культуры во времени. Второе — внутреннее измерение — сфокусировано на специфических внутренних условиях, которые могут повлиять на тип культуры, принятый в организации. Третье — внешнее измерение (заимствованное из типологии Дейла и Кеннеди, приведенной выше) — учитывает внешние силы, такие как технологические преимущества и изменение потребностей клиента, которые могут оказать влияние на культуру извне.

Шольц переформулировал работы других исследователей на тему функционирования организаций. Например, из литературы по стратегическому менеджменту он взял материалы для исследования внешнего измерения. С этих позиций он сформулировал пять основных типов культуры (стабильная, реактивная, ожидающая, исследовательская и креативная), соотнеся с ними, он соединил личность, ориентацию на риск, ориентацию на время, ориентацию на лозунги и изменения.

Множественные культуры Луиса

В отличие от других исследователей, Луис рассматривал культуру не как единое целое. Наоборот, он доказывал, что в разных организациях формируется несколько культур. Эти субкультуры могут возникать на разных уровнях или в разных отделах в результате разнообразных изменений, сложных условий или укрупнения организации. Луис также поддерживал тезис о том, что субкультуры могут влиять на организацию как позитивно, так и негативно. Действительно, по мнению Мартина и Сиеля, существуют три основных типа субкультуры: развивающая, ортогональная и контркультура.

Развивающие культуры позитивны и возникают там, где сотрудники придерживаются главной, общепринятой организационной культуры. Они лояльны бизнесу в целом, принимают позицию компании и ее ценности как свои собственные. В ортогональных субкультурах персонал согласен с основными ценностями и взглядами компании, но в то же время разделяет другие ценности и мнения, не противоречащие основным установкам. Такие субкультуры тоже позитивны по своей природе. А вот контркультуры несут негативный заряд. Они развиваются, когда сотрудники принимают принципы, прямо противоположные общей культуре организации. Контркультуры часто возникают, когда компания становится объектом поглощения или слияния; они могут быть серьезным вызовом для организации, поскольку возрастает напряженность внутри «старой команды», которая пытается привить свои ценности новым коллегам.

Уровни культуры Фомбрана

Фомбран рассматривал развитие культуры на трех уровнях: социетальном, индустриальном и организационном. Обосновывая свою позицию, он указывал, что организации инкорпорированы в социум, поэтому на них влияет общая культура того общества, в котором они существуют.

На социетальном уровне экономические условия, образовательные и политические системы, а также структура общества в целом могут оказывать влияние на ценности, отношения и идеи, которые отдельные люди привносят в организацию. Это, в свою очередь, отражается на практиках, нормах, целях и стратегиях, выражаемых сотрудниками в повседневной жизни. Второй — индустриальный — уровень описывает культурные сходства и различия между отраслями промышленности. Лидеры рынка задают паттерны, а более мелкие организации следуют их примерам в таких важных вопросах, как продуктовая политика, технологическое развитие, политические симпатии и т.д. Соответственно, факторы социетального и индустриального уровней могут влиять на все аспекты трудовой деятельности — от правил и процедур до дресс-кода на третьем, организационном, уровне.

Несмотря на то что ни одна из идей в приведенных типологиях не нова, их структуры весьма полезны, поскольку задают матрицу, которую можно использовать для любого анализа организационной культуры.

Культурные изменения

Социетальные изменения культурных правил возникают, когда индивидуумы ищут альтернативу привычным методам разрешения проблем. По мнению Галиарди, культурные изменения в организации происходят по такой же схеме. Коул утверждал, что «изменения актуализируют различия, адаптацию, инновацию и обновление», и, хотя большинство организаций представляют собой достаточно стабильные структуры, они все-таки состоят из групп индивидуумов, объединенных для достижения намеченных целей компании. Когда пул отдельных личностей соединяется с полем индивидуальных целей и амбиций в инновационной бизнес-среде, возникает потребность в больших или малых изменениях.

Поддержка культуры — это одна задача, а ее изменение — совершенно другая. Организации не статичны, они все время изменяются, постоянно подстраиваясь под изменения среды (как внутренней, так и внешней) и потребности сотрудников. По мнению Трайса и Бейера, культурные изменения — это «дестабилизирующий процесс», включающий в том числе «вмешательство в прошлое», и именно здесь «культурный континуум заметно прерывается».

Таким образом, в фокусе оказываются более существенные и масштабные трансформации, а не мелкие изменения, необходимые в повседневной жизни. Культурные сдвиги часто связаны с важными переломами, поскольку от персонала требуется коренным образом пересмотреть свой старый, традиционный подход и образ жизни в пользу новых технологий. Если изменение культуры будет осуществлено неэффективно, оно может дорого обойтись.

Трайс и Бейер рассматривали три основных типа изменений культуры, которые, по сути, отличаются лишь в части объема необходимых изменений:

1. революционные и всесторонние усилия по изменению культур целых организаций;
2. усилия, направленные на изменения конкретных субкультур или подразделений в пределах организаций;
3. постепенные и незначительные изменения, в совокупности дающие всестороннее переформатирование всей организационной культуры.

Они отмечали, что, поскольку изменение культуры является длительным процессом, а не единичным событием, его проще разбить на блоки. Бейер и Трайс выделяли четыре основных измерения для анализа объема изменений, необходимых для планируемого проекта. Первое измерение — распространение и масштаб изменений. Сколько сотрудников изменят свое поведение и практики? Как часто они будут следовать изменениям? Некоторые давно принятые в компаниях практики стали неотъемлемой частью организации — сотрудники полностью их понимают и принимают, и им будет сложно принять изменения. Второе измерение — магнитуда — отражает дистанцию между старыми взглядами и моделями поведения и обновленными ценностями, которые сотрудники должны воспринять. По мнению Хиггинса и МакАлластера, чтобы успешно управлять изменениями, следует управлять ценностями компании. Почему? Потому что «существующие культурные ценности поддерживают старую стратегию, а не новую». Таким образом, чтобы добиться успеха, стратегические менеджеры должны создать новые культурные ценности или модифицировать существующие таким образом, чтобы они поддерживали новую стратегию.

Третье измерение — инновационность — описывает оригинальность новых представлений и моделей поведения, которые предлагаются сотрудникам в процессе изменений. Другими словами, а что пробовали сделать ранее? Позицию персонала, оценивающего значительные изменения на работе, часто можно описать поговоркой: «Лучшее — враг хорошего». Риски возрастают, когда компания вступает в абсолютно неизвестный проект, и сотрудники часто уклоняются от новых ролей, которые могут нести угрозу позиции, занимаемой ими.

Четвертое и последнее измерение — длительность — оценивает, какое предположительно время займет процесс изменений. В организациях с низкой эффективностью изменения следует проводить относительно быстро. Однако в целом изменения организационной культуры занимают несколько лет. Здесь важен вопрос преданности сотрудников, поскольку некоторые из них могут не дождаться завершения процесса изменений и уйти из организации.

Границы изменения культуры

Итак, как же руководство может обеспечить безболезненное изменение организационной культуры? В большинстве случаев для изменений следует подобрать максимально удобное время, что обычно связано с какими-либо событием, проблемой или возможностью, когда нововведения представляются наиболее благоприятными. Несмотря на то что окно возможностей — очень важный момент, изменения должны быть также обоснованы необходимостью. Высшее руководство должно доказать необходимость организационных изменений, чтобы получить достаточную поддержку и вызвать энтузиазм персонала и полностью завершить их. Поэтому очень важно, чтобы руководство, оставаясь осторожным, сохраняло оптимизм для предотвращения возникновения ненужного чувства незащищенности и неуверенности. Усилия по изменению часто бывают бесплодными и требуют постоянных замеров и адаптации. Здесь нельзя переоценить важность поддержки и преданности сотрудников.

В обсуждении изменений культуры Ходж и др. обращают внимание на два основных метода, которыми могут пользоваться менеджеры. Первый — изменения «сверху вниз»: от самого главного человека в компании исходит установка, которая в дальнейшем спускается до самых нижних уровней. Преимуществом такого подхода является более высокая скорость внедрения, однако на разных уровнях организации могут быть приняты различные ценности, нормы и модели поведения; могут возникнуть конфликты, если взгляды низовой ступени и топ-менеджмента противоречат друг другу. Зильберштейн показывал, что культуру организации невозможно взрастить с помощью стандартных процедур. Он настаивал, что «лишь общность позиции и верность высшего руководства идее могут задать условия для формирования и расцвета качественной культуры». Валентино и Брунелль подчеркивали ключевую роль менеджеров среднего звена в передаче и интеграции культуры в период изменений. Они указывали, что менеджеры должны:

«…глубоко погрузиться в организационную культуру новой компании и понять ее потребности, процедуры, а также людей в течение относительно короткого времени, чтобы объединить их всех в гармонично работающее целое».

Второй подход — изменения «снизу вверх» (или соучастие), когда персонал всех уровней вовлечен в процесс изменений. Хотя такой вариант более комфортен для сотрудников, его недостатком является бол́ ьшая длительность внедрения. Однако преимущества данного метода перевешивают недостатки, поскольку изменения снизу вверх укрепляют вовлеченность и уверенность в успехе, а конечным результатом становится долгосрочная культура, которую принимают и поддерживают все.

Как указывает Браун, для осмысления культурных изменений было разработано несколько моделей, каждая из которых оказала большое влияние на развитие процесса изменений в течение последних десятилетий. Например, Ландберг сформулировал комплексную модель, сфокусированную на изучении циклов внутри организации. Система Дайера показывала, что для изменений культуры необходимы два фактора: осознание кризиса и изменение позиции лидера. Шейн разработал модель, которая связывала организационные изменения с жизненным циклом компании, и предполагал, что на разных этапах развития могут действовать различные механизмы изменений. Галиарди для понимания изменений культуры указывал на саму суть культуры как системы взглядов и ценностей. Он основывался на уверенности, что изменения корпоративной жизни должны быть постепенными и незаметными, а не радикальными. Далее подробно рассматриваются две модели: цикл культурной эволюции Дайера и модель жизненного цикла Шейна.

Цикл культурной эволюции Дайера

Система Дайера была разработана для фасилитации, скорее, крупномасштабных преобразований, чем небольших изменений. План отличается прямолинейностью, тем не менее он весьма полезен для продвижения изменения культуры.

Модель включает шесть стадий, которые, как указывал Дайер, вполне могут меняться местами или происходить одновременно. В первой фазе оцениваются управление и общая ситуация в компании. Другими словами, а нужны ли изменения, и если да, то почему? Возникала ли проблема, которую можно было бы избежать с помощью более эффективного управления? Постановка таких вопросов может создать иллюзию возможного кризиса, разрешение которого потребует нетрадиционных или новаторских методов. Образ маячащего в недалеком будущем кризиса ведет ко второй фазе, когда разрушаются основные несущие конструкции организации, такие, как символы, парадигмы, убеждения. Эти элементы следует трансформировать до того, как возникнет новая культура. Однако новая культура не может сформироваться, пока новый лидер или команда не предложит альтернативу или способ, которые вновь поставят бизнес «на рельсы» (фаза 3). С появлением нового руководителя наступает фаза 4 — период нестабильности и конфликта между старыми традициями и новыми идеями. Затем вскоре наступает фаза 5, когда от менеджмента требуется установить контроль над нестабильной ситуацией и преодолеть давление и нервозность, вызванные новыми порядками. 6-я и заключительная фаза — развитие новых структур, которые стабилизируют организацию и способствуют внедрению новой культуры через возникновение новых паттернов, символов и убеждений. Модель жизненного цикла Шейна Модель жизненного цикла Шейна предполагает, что организации проходят через три фазы развития: рождение и начальный этап роста, организационное развитие и зрелость, каждая из которых характеризуется конкретными функциями и чувствительна к различным изменениям.

В фазе рождения и роста организация и ее культура постоянно развиваются. Они достигают зрелости в тандеме, и, следовательно, культура способствует укреплению компании. На этой стадии, подчеркивал Шейн, необходимость трансформации культуры может возникнуть только под влиянием экономических проблем или если лидер уступает свое место другому человеку или команде. В таком случае Шейн рассматривал четыре возможных пути изменения культуры:

1. естественная эволюция (общая или на конкретном участке): культура «инстинктивно» движется вперед в соответствии с потребностями компании;
2. самоуправляемая эволюция через организационную терапию. Происходит, когда компания приглашает консультантов — специалистов по организационным изменениям, чтобы они направляли процесс изменений в нужное русло;
3. управляемая гибридная эволюция: руководство привлекает сотрудников из «старой гвардии», но сочувствующих новым идеям. Затем этих людей размещают на стратегически значимых позициях, и новая культура проходит через них к тем, кто более склонен к сопротивлению;
4. управляемая «революция» через сторонних специалистов. Как и Дайер, Шейн считал, что изменения могут состояться, когда кризис представляется неизбежным, и появляются альтернативные системы поддержки. В такой ситуации возможно привлечение «свежей крови» для того, чтобы обеспечить профессиональное управление компанией.

Вторая фаза — организационное развитие («взросление»): компания уверенно стоит на ногах и готова встретить такие вызовы, как диверсификация, рост, слияния и поглощения. На этой стадии культура пронизывает всю организацию, проникая настолько глубоко, что высшее руководство зачастую даже не осознает это. Однако полное и всестороннее понимание культуры на этом уровне оказывается жизненно важным для того, чтобы эффективно провести изменения. Шейн вновь подчеркивает четыре метода, которые могут активировать изменение культуры: запланированное изменение и организационное развитие, технологическое совершенствование, изменение через скандал и разрушение мифов, а также инкрементализм.

Как указывал Браун, первый метод — запланированное изменение и организационное развитие — преду смат ри ва ет необходимость «разобрать» организацию, фасилитировать изменения и «собрать» заново. Хотя в теории это выглядит довольно просто, в реальности требуется вычленить основную культуру (и субкультуры), а также общие ценности и установки, разобраться во взаимосвязи этих факторов, и только тогда можно реально достичь организационных целей.

Второй метод Шейн обозначает как изменения на основе технического развития. Новые технологии могут влиять на культуру в двух направлениях: заставляя сотрудников изменить способ общения друг с другом или изменяя саму природу бизнеса и его первоначальную миссию.

Третий метод — изменения через разрушение мифов — применяется, если заявления организации расходятся с делом. Другими словами, утверждаются конкретные ценности и убеждения, но на практике они не реализуются. Например, материалы в СМИ о «чистых технологиях» атомной электростанции на фоне штрафа за загрязнение окружающей среды не принесут компании никакой пользы.

Наконец, инкрементализм, или постепенные изменения, — ориентируется на «незаметность» как способ изменений. На пути к основной цели предпринимаются небольшие, но релевантные шаги в течение столь длительного времени, что перед сотрудниками не встает перспектива программы формальных изменений.

Третья фаза модели жизненного цикла Шейна — организационная зрелость — наступает, когда организация, по сути, эффективна. Достигнут успех, и бизнес существует в стабильной и безопасной обстановке. Так зачем же утруждаться изменениями?

Иногда организации вынуждены меняться, и в долгосрочной перспективе у них может не быть другого выхода, кроме как стать более динамичными и гибкими. Успехи компании до этого момента погружают сотрудников в сонное состояние, и они счастливы оставить все, как есть. Поэтому организационные изменения могут вызвать мощное сопротивление. На данной стадии жизненного цикла организации Шейн предлагает три механизма изменения культуры:

1. принудительное убеждение — насильственное внедрение культурных изменений;
2. переворот — ключевым фактором этого метода культурных изменений являются лидерские качества, поскольку здесь используются различные управленческие техники для того, чтобы «разобрать» компанию, изменить и «собрать» заново;
3. реорганизация, деструкция и возрождение — процесс преднамеренного расчленения компании и ее культуры с последующим восстановлением настолько болезненный и травматичный, что используется в редких случаях, поэтому о данном методе известно крайне мало.

Мы рассмотрели две модели организационной культуры из множества существующих. Они акцентируют внимание на сопутствующих рисках и необходимости постоянной оценки в ходе любой программы изменений. Необходимо подчеркнуть сложность процесса изменения культуры, однако важно сохранять позитивный настрой и оптимизм, поскольку процесс далеко не всегда обречен на провал.

Культура как инструмент управления

Каждый лидер мечтает построить сильную культуру — целостный коллектив, который будет дружно, как единый организм, ориентирован на достижение целей организации. Принимая во внимание множество факторов (как внутренних, так и внешних), такие руководители должны постоянно прикладывать усилия, чтобы держаться на плаву, а это нелегкая задача. Так может ли культура помочь? Можно ли активно манипулировать культурой компании, чтобы добиться «идеальной» организации?

В последние годы большое внимание стали уделять концепции стратегии. Браун указывал, что разнообразие определений стратегии, эффективности, культуры, а также связи между ними являются источником «и трудностей, и вдохновения для нас». С одной стороны, расплывчатые границы определений и взаимосвязей отражают недостаток знания в данной области. С другой стороны (что более позитивно), исследователи и управленцы могут свободно интерпретировать и изучать эти концепции под разным углом, поскольку пока не достигнуто общее соглашение по поводу точных значений или ассоциаций.

Браун также отмечал, что стратегическая цель многих организаций заключается в достижении «устойчивого конкурентного преимущества», которого можно добиться только за счет эффективной балансировки активов компании и культурных факторов. Однако он предупреждал, что эффективность компании следует соотносить с тем, как она измеряется и кто заинтересован в результате.

Деннисон считал, что, если у организации сильная культура, она будет функционировать с высокой продуктивностью и, таким образом, будет более эффективна (гипотеза о сильной культуре). Эту точку зрения разделяли и другие ученые (например, Дейл и Кеннеди, которые верили, что культура может быть мощной движущей силой успеха бизнеса). Не следует пренебрегать применением этих идей на практике, тем более что руководство может в некоторой степени управлять или манипулировать культурными нюансами. Однако с этой точкой зрения не согласен Пиннингтон, который утверждал, что между культурой и эффективностью лишь косвенная связь.