Что нужно, чтобы привить в вашем бизнесе культуру роста? Мы в Google недавно задали этот вопрос своим digital-специалистам и маркетологам и поняли, что вопрос нужно было сформулировать иначе: «Кто это сделает?» Сначала, иными словами, необходимо собрать правильную команду.
Кто это сделает?
Создание культуры роста является, несомненно, командной задачей. Во время наших разговоров с ведущими маркетологами мы выделили три типа личности, которые помогут сдвинуться с мертвой точки. Это «пионер», «чемпион» и «команда Х».
Пионер — человек-новатор, постоянно стремящийся оспорить статус-кво. Он или она обладает желанием испытать новые идеи и решимостью попросить, одолжить или украсть ресурсы, чтобы реализовать их.
«Тенденция, которая бросается в глаза, такова: в компаниях бывает один или два человека, проводящие оптимизацию, — говорит Макс ван дер Хейджден, специалист по работе с клиентами Google, который сотрудничает с рекламодателями по всей Европе, Ближнему Востоку и Африке. — Обычно пионер — это сотрудник среднего уровня: проектировщик или аналитик данных, например. Чтобы найти пионера в вашей собственной компании, спросите своих разработчиков, кто обращался за помощью по проведению A/B тестирования и проводил эксперименты для его или ее собственных проектов».
Чемпион — это вице-президент или другой топ-менеджер, который поддерживает пионера ресурсами, необходимыми для реализации его проектов: выделяет деньги, время разработчиков, ставит эти проекты в приоритет. Чемпион обычно не участвует в запуске экспериментов, но понимает их значение и оказывает им полную поддержку.
Команда Х — это небольшой межфункциональный штат экспертов, которые могут провести тестирование. Джесси Николс, занимающийся веб-аналитикой в Nest, сказал, что чаще всего такая команда состоит из трех человек — аналитика, проектировщика и инженера.
«Посадите их в одну комнату и поставьте одну задачу: оптимизация. И с этой группой вы сможете за несколько недель успешно запустить что-то, что на что обычно уходят месяцы», — подчеркивает он.
Мы опросили маркетологов, которые проводят A/B тестирование или онлайн-эксперименты, чтобы лучше понять типы необходимых навыков. При том, что роль оптимизатора требует экспертных знаний в данных и анализе, в тройку самых популярных вошли также навыки работы с людьми. Маркетологи назвали аналитику (55%), коммуникацию и умение рассказать о данных (43%), а также лидерство (40%).
Тема представления данных возникала снова и снова, когда мы говорили с новаторами. Никакие данные не помогут, если команда не в состоянии ясно объяснить их другим и продемонстрировать, почему они имеют значение. Николс предлагает строго документировать исследования и результаты, «потому что вам придется встречаться с массой руководителей, чтобы показать им, что вы можете предложить».
Тут же на первый план выходят и навыки лидера. Те, кто занимается анализом и оптимизацией, должны быть в состоянии стимулировать изменения в культуре — и вырваться вперед, не обращая внимание на препятствия, с которыми они могут столкнуться.
«Мы не согласны с тем, чтобы наши клиенты были в чем-то ограничены из-за наших ресурсов, — говорит Эндрю Дафл, директор аналитического отдела компании APMEX. — Мы анализируем все».
«Важно иметь смелость экспериментировать с чем-то крупным, — считает Адам Лавилл, глава офиса развития в Merkle. — Если вы проводите все свое время, просто пытаясь оптимизировать вещи, которые и так работают, вы, вероятно, не получите исключительных результатов».
Это займет время
В большинстве компаний есть один или два пионера — оптимизатора по своей природе. Иногда таких людей можно специально нанять. Но что действительно сдвинет дело с мертвой точки, так это вовлечение в процесс всей компании: когда сотрудники на всех уровнях стремятся бросить вызов статус-кво при поддержке со стороны руководителей высшего звена.
Этот культурный сдвиг не будет спринтом, это будет медленный процесс. Может понадобиться год или больше, пока люди поймут роль анализа и сами загорятся идеей культуры роста.
Когда пионер, чемпион и команда-Х станут работать вместе, они получат куда больше, чем просто результаты. Они будут проповедовать этот новый стандарт в рамках всей организации, демонстрировать его ценность, они добьются аналогичных результатов от других команд, с которыми они работают. Вот тогда вы обнаружите, что создали свою культуру роста.
