У своїй книжці професор менеджменту Генрі Мінцберґ намагається максимально широко поглянути на природу менеджменту й функціонування організацій.
Уривок із книжки “Анатомія менеджменту. Ефективний спосіб керувати компанією”, яка нещодавно вийшла українською у видавництві “Наш формат”.
Якщо ви запитаєте менеджерів, що вони роблять, ті, швидше за все, скажуть, що вони планують, організовують, координують і контролюють. Тоді подивіться, що вони реально роблять.
А далі — не дивуйтесь, якщо не помітите нічого, що можна пов’язати з жодним із цих чотирьох слів.
Коли їм телефонують і просто кажуть, що один із їхніх заводів щойно згорів, і співрозмовнику пропонується пошукати тимчасової заміни й спробувати не зірвати графік постачання, використавши іноземну дочірню компанію, — як це назвати?
Це планування, організація, координація чи контроль? А дарування золотого годинника працівнику, що виходить на пенсію? Чи участь у конференції для зустрічі з торговельними партнерами?
Чи телефонний дзвінок одному зі своїх працівників після конференції, коли менеджер описує цікаву ідею продукту, що спала йому там на думку?
Річ у проблемності цих чотирьох слів, що з’явились у лексиці про менеджмент із часів французького промисловця Анрі Файоля. Той першим вжив їх 1916 року, і вони панують у середовищі відповідної науки досі.
Їхнє значення мало каже про те, про що менеджерам йдеться і що вони чинять насправді. У кращому разі ними доволі невиразно окреслюють завдання, які стоять перед менеджерами й належать до цілей їхньої праці.
Деякі байки та факти про роботу керівника
Існує чотири міфи про роботу менеджерів, що не витримують ретельної перевірки.
- Байка: менеджер — це рефлективний, систематичний планувальник.
Свідчень про роботу менеджерів цілком вистачає, але нема й дещиці на підтримку цього твердження.
Факт: численні дослідження показали, що менеджери працюють у безжальному темпі, їхня діяльність характеризується стислістю, різноманітністю й дискретністю, вони чітко орієнтовані на прямі практичні дії та страшенно не люблять теоретизування.
Розгляньмо такі відомі факти.
- Половина дій і заходів п’ятьох генеральних директорів у моєму дослідженні тривали менше від дев’яти хвилин, і тільки в 10% випадків витрати часу перевищили одну годину.
Генеральні директори й інші керівники відповідають або не відповідають на постійний потік телефонних викликів і поштових листів навіть ще до моменту свого прибуття до місця праці вранці, і так триває доти, доки вони не залишають його ввечері.
Перерви на каву чи обід неминуче пов’язані з роботою, а усюдисущі підлеглі, здається, позбавляють їх кожної вільної хвилини.
- Щоденне дослідження 160 британських менеджерів середньої та вищої ланки виявило, що ті працювали безперервно протягом півгодини або більше тільки раз на два дні
- Зі словесних контактів та опитувань генеральних директорів у моєму дослідженні випливає, що 93% їхніх дій були організовані за нагоди, їх не планували. Тільки 1% робочого часу цих керівників був витрачений на огляди чи обходи, що не мали чіткої тактичної мети й результату. Тільки 1 із 368 вербальних контактів не стосувався розв’язання певної проблеми, і тому його можна розглядати як загальне планування.
- Жодне дослідження не виявило важливих закономірностей чи хоча б принципів того, як менеджери планують свій час. Вони, здається, перескакують від питання до питання, постійно реагуючи на негайні потреби.
Чи можна це вважати плануванням, описаним у класичній бізнес-літературі? Навряд чи. То як пояснити таку поведінку? Менеджер просто реагує на тиск, що виникає в його роботі.
Я виявив, що керівники самі припиняли багато власних дій, часто не доводячи наради чи інші зустрічі до кінця, або переривали роботу з документами, викликаючи підлеглих на розмову.
Президент однієї компанії не тільки поставив свій стіл так, що бачили його ті, хто йшов по довгому коридору, а й залишав двері відчиненими, коли був сам, — це означало запрошення для підлеглих заходити й негайно звертатись до нього, хай і відволікаючи від роботи.
Очевидно, ці керівники хотіли стимулювати потік свіжої інформації. Але більш важливим є те, що вони, здавалось, підлаштовувались під умови, продиктовані робочими навантаженнями.
Вони цінували витрати свого часу і постійно перебували в курсі перебігу виконання своїх обов’язків: відповідей на кореспонденцію, телефонні дзвінки тощо. Здавалось, що б вони не робили, їх переслідує невпевненість: що ще чи замість чого вони могли б і повинні робити.
Коли менеджер мусить планувати, здається, він діє навмання, перебуваючи в контексті щоденних дій, а не в межах особливого періоду чи абстрактного процесу, для якого зарезервували два тижні на гірській базі відпочинку організації.
Плани менеджерів, які я вивчав, здавалось, існували тільки в їхніх головах і були гнучкі, але часто надто перенасичені деталями й цілеспрямовані.
Традиційна література туди чи сюди, але робота менеджменту ніяк не схоже на рефлективне планування; менеджер — це шукач відповідей у режимі реального часу на живі подразники, це особа, робота якої обумовлює вибір на користь негайної дії замість уповільнення і затримок.
- Байка: ефективний менеджер не має постійних обов’язків.
Менеджерам повсякчас радять знаходити більше часу на планування і делегування і менше — на зустрічі з клієнтами й участь у переговорах. Справді, це ж не завдання менеджера.
Є популярна аналогія: хороший менеджер — як хороший диригент, вправно диригує, задає ритм, а потім відкидається назад на стільці й насолоджується плодами своєї праці, відволікаючись іноді на непередбачені винятки.
Але й тут мила абстракція, здається, не витримує критики.
Факт: на додаток до впорядкування виняткових ситуацій менеджерська робота передбачає виконання низки постійних обов’язків, у тому числі участі в ритуалах і церемоніях, у переговорах і засвоєнні й оброблянні непрямої, “м’якої” інформації, що зв’язує організацію з навколишнім середовищем.
Розгляньмо деякі відомості досліджень: вивчення роботи президентів невеликих компаній виявили, що вони постійно беруть участь у деяких видах повсякденної діяльності, бо їм не по грошах наймати фахівців із персоналу, а коли хто-небудь з обслуговуючого персоналу відсутній, то нерідко сам президент його й замінює, виконуючи відповідні операції.
- Дослідження роботи керівників відділів продажів і ще одне, щодо генеральних директорів, дали спільний висновок: природною частиною роботи обох були зустрічі з важливими клієнтами, адже нескладно припустити, що менеджери піклуються про збереження цих клієнтів.
- Напівжартома, але й напівсерйозно менеджера якось описали як особу, яка працює з відвідувачами, а тому будь-хто інший може виконувати його (або її) роботу. У своєму дослідженні я виявив, що деякі церемоніальні обов’язки, як-от зустрічі високопосадовців, дарування золотих годинників, головування на званих обідах, були й залишаються невід’ємною частиною роботи генерального директора.
- Дослідження потоків інформації, що надходить до менеджерів, дозволяють припускати, що їм належить ключова роль у забезпеченні обробляння “м’якої” зовнішньої інформації (значна частина якої доступна тільки їм відповідно до їхнього статусу) та передавання її далі підлеглим.
- Байка: Вище керівництво потребує агрегованої інформації, і цим найкращим чином забезпечує його офіційна система менеджменту.
Відповідно до класичного погляду, цей літературний персонаж, сидячи на вершині відрегульованої ієрархічної системи, дістає всі необхідні дані від гігантської, комплексної менеджерської інформаційної системи (МІС).
Але подивившись, як менеджери насправді обробляють інформацію, бачиш зовсім іншу картину. Менеджери мають у своєму розпорядженні п’ять засобів інформації: документація, телефонні дзвінки, заплановані й незаплановані зустрічі, а також оглядові обходи.
Факт: менеджери — рішучі прихильники усної комунікації
Про це свідчить практично кожне окреме вивчення менеджерської роботи. Розгляньмо такі приклади.
- У двох британських дослідженнях менеджери витрачали в середньому 66 і 80% свого часу на усне спілкування. У моєму дослідженні п’яти американських менеджерів цей показник склав 78%.
- Байка: менеджмент є або принаймні швидко стає наукою та професією.
Майже за кожним визначенням науки і професії це твердження є хибним. Коротке спостереження за будь-ким із менеджерів швидко змусить поховати ідею, що менеджери на практиці реалізують науку.
Наука впроваджує систематичні, аналітично визначені процедури або програми. Якщо ми навіть не знаємо, до яких процедур вдаються менеджери, як можемо вимагати від них діяти за допомогою наукового аналізу?
І як можна називати менеджмент професією, якщо неможливо визначити, на що менеджери повинні спиратись?
Факт: програми менеджерів — планування часу, обробляння інформації, ухвалення рішень тощо — глибоко замкнені в їхніх мізках.
Таким чином, для опису цих програм ми спираємось на такі слова, як “судження” та “інтуїція”, рідко зупиняючись, щоб усвідомити: це лише ярлики, які прикривають наше невігластво.
З огляду на факти бачимо, що робота менеджера є надзвичайно складною й важкою. Менеджер переобтяжений зобов’язаннями; проте він (чи вона) не може так легко й просто скинути їх на іншого, “делегувавши” свої завдання.
У результаті всім керує робочий потік, змушуючи менеджера перевтомлюватись і виконувати надто багато завдань поверхово. Стислість, фрагментація й усні повідомлення характеризують цю роботу.
Проте саме ці характеристики праці керівника є тим, що перешкоджало й далі перешкоджає науковим спробам поліпшити її.
Тож науковці у сфері менеджменту зосередили зусилля на окремих, спеціальних функціях організацій, де їм легше аналізувати процедури й давати кількісні оцінки відповідної інформації.
Таким чином, перший крок до надання менеджеру певної допомоги — з’ясувати, чим є його (або її) робота насправді.
