Аутплейсмент зародился в начале 1960-х гг. XX в. в США. Если большинство HR-услуг напрямую зависят от благополучия экономики, то с аутплейсментом все наоборот. В 1970–1980-х гг. экономический кризис повлек за собой массовые увольнения работников всех уровней — компаниям пришлось заняться оптимизацией. Избыток квалифицированных кадров, в том числе управленческих, способствовал росту услуг по аутплейсменту и карьерному консультированию. Времена были уже не те, что в годы Великой депрессии, когда компании заботились только о том, как выжить самим. Теперь бизнес хотел выглядеть достойно в глазах даже увольняемого работника. В эти годы компании, предлагавшие услуги по аутплейсменту, стали расти в США, как грибы после дождя.
Рентабельность отрасли составляла до 50%, начальные вложения были минимальны. Чтобы стать консультантом по аутплейсменту, не требовалось никакой специальной лицензии. В начале 1980-х треть из 500 крупнейших компаний США и две трети из топ-100 по объему продаж пользовались такими услугами. В справочнике 1982 года насчитывалось 82 их провайдера. Гонорар исчислялся либо из годового вознаграждения увольняемого работника (в те годы он составлял 12–17%), либо из почасовой ставки консультанта (60–100 долл.).
Outplacement (аутплеймент) — помощь управленцам и рядовым работникам, увольняемым/сокращаемым с предприятий в результате реструктуризации либо резкого снижения спроса на определенные профессии в силу общеэкономической ситуации.
Вплоть до середины 1990-х отрасль продолжала активно расти. Но как раз в эти годы разразилась настоящая ценовая война. Клиенты настаивали, что стандартный гонорар в 15% должен рассчитываться исходя из базовой зарплаты увольняемого сотрудника, а не всего компенсационного пакета. И даже от этой цены клиенты требовали дополнительных скидок при массовом сокращении персонала. Двух-трехдневный групповой семинар стоил не более 1200 долл. в день (в конце 1980-х — 1500 долл.). Некоторые компании сохраняли и наращивали доходы путем экспансии в новые страны: Австралию, Юго-Восточную Азию, Латинскую Америку. Другие находили решение в альянсах, слияниях и поглощениях.
Самое распространенное заблуждение заключается в том, что аутплейсмент — услуга по поиску нового места работы и трудоустройству. Однако это не так: работник не становится для консалтинговой компании клиентом (за программу по аутплейсменту платит его нынешний работодатель). Хотя в некоторых странах, где законом допускается взимание платы за подобные услуги с физических лиц, трудоустройство и карьерное консультирование называют аутплейсментом. Заблуждение это опасно именно тем, что создает в умах участников программы неверную модель поведения: «Вот он я, несчастный, меня сокра- щают, ищите мне новую работу, а я буду страдать!» Задача консультанта — именно содействие, поддержка усилий самого работника на пути к новым профессиональным вершинам и интересной работе.
Что же тогда это за услуга, если не трудоустройство? Таким вопросом задаются многие, впервые сталкивающиеся с этим термином. Программа аутплейсмента, как и обучение, может быть индивидуальной (предлагается для руководителей и наиболее ценных специалистов либо в случаях расставания с одним сотрудником) и групповой (для административного, производственного персонала либо сотруд- ников всех уровней в случае закрытия компании). Индивидуальная программа состоит из двух основных этапов.
1. Консультация
• Консультация по рынку труда и технологии поиска работы.
• Анализ профессионального опыта человека, его сильных и слабых сторон.
• Помощь в составлении резюме, сопроводительного письма.
• Помощь в составлении конкретного плана поиска работы.
• Индивидуальная оценка.
• Тренинг по прохождению интервью, отработка навыков самопрезентации.
2. Продвижение участника на рынке труда
• Мониторинг интересных вакансий для участника про- граммы во всех открытых источниках (сайты компаний, кадровых агентств, соцсети и работные сайты и др.).
• Представление резюме участника программы потенциальным работодателям.
• Организация по запросу потенциального работодателя интервью с участником программы и обратная связь по результатам.
• Предоставление отчета о проделанной работе как клиенту, так и непосредственно участнику программы.
Групповая программа проходит по схожему алгоритму, но для нескольких человек одновременно, а отчет по результатам предоставляется исключительно клиенту. На этапе планирования сокращений консультанты начинают работу не только с увольняемыми сотрудниками, но и с теми, кто остается в компании и кому также необходимо адаптироваться к происходящим изменениям. Такой формат работы называется non exit services (услуги для продолжающих работать). Спланировав с руководством компании и HR-отделом программу, консультанты проводят обучение для руководителей увольняемых сотрудников, а также их коллег — рядовых работников.
Постепенно «костяк» программ аутплейсмента обогащался дополнительными услугами: консультанты разрабатывали PR-стратегию при увольнениях, про- граммы удержания остающихся работников, внедряли автоматизированные решения и открывали «горячие линии», разрабатывали методологию управления рисками и безопасности.
Иногда консалтинговые компании размещали консультантов по аутплейсменту на территории клиента, иногда открывали специальные центры рядом с клиентскими офисами. Фактически это были карьерные мини-центры, куда уволенных сотрудников просили ежедневно приходить к девяти утра, чтобы они «оставались в обойме» и не теряли бизнес-ритма, даже будучи безработными. Здесь же они могли воспользоваться средствами связи, копирами и административной под- держкой для поиска новой работы. Людям предоставляли необходимое обучение и разнообразные консультации — от того, как начать свой бизнес, до подготовки к выходу на пенсию.
Клиенты хоть и не сразу, но высоко оценили новую услугу и стали включать аутплейсмент в пакет мер для поощрения увольняемого. Выгод для работодателя оказалось немало: аутплейсмент снижает напряженность в случаях сложных увольнений, помогает предотвратить трудовые споры, облегчает переговоры с профсоюзами в непростой ситуации массовых сокращений. И, что немаловажно, способствует укреплению бренда компании как ответственного и заботящегося о сотрудниках работодателя.
И вот сокращаемые сотрудники вместо негативных эмоций несут рынку позитив даже в столь деликатной и стрессовой ситуации, как расставание с компанией и коллегами. А консультанты по аутплейсменту стремятся придать им оптимизма, веры в себя и свои возможности.
В 1990-х активно появлялись различные сопутствующие услуги: специальные программы для уволенных женщин-руководителей, помощь в трудоустройстве членов семей при переезде в другую страну, тренинги по совершенствованию карьерных навыков как для уволь- няемых, так и для работающих специалистов — напри- мер, сотрудников предпенсионного возраста. К концу 1990-х экономика США развивалась быстрыми тем- пами, что, к сожалению, не было хорошим знаком для аутплейсмента. В отрасли наступило замедление. Некоторым компаниям приходилось сокращать собственных сотрудников.
К концу ХХ в. аутплейсмент, как и все HR-услуги, «освоил» интернет-пространство. Появились специальные платформы, позволяющие синхронизировать работу консультантов, участников (люди, попавшие подсокращение) и представителей компании-клиента, заказавшей программу. Все участники программы могут из личного онлайн-кабинета связаться с консультантом и получить по видеоканалу или другим удобным сред- ствам связи информацию о ходе программы, откры- тым вакансиям, задать интересующие вопросы. При групповых программах для сокращаемых сотрудников создаются специальные форумы, где они обменивают- ся опытом поиска работы и поддерживают друг друга советами и новыми идеями. В некоторых странах в наши дни уже принято бо- лее современное название этой услуги — Outplacement & Career Transition (аутплейсмент и карьерная эволюция). Что ж, это вполне оптимистично: действительно, после увольнения перед человеком открываются новые возможности развития!
