Дистрибьютор – организация или личность, которая занимается распределением чего-либо.
С увеличением производительности труда начали возникать каналы распределения. Вначале произошел переход от натурального хозяйства к натуральному обмену. Теперь человек занимался только двумя делами: производством чего-либо и обменом результатами своего труда. С дальнейшим развитием общества функцию обмена на себя берет купец. В результате чего опять произощел рост производительности труда. Один купец мог обслужить десятки домохозяйств. Благодаря купцам также происходил информационный и культурный обмен.
Канал распределения – совокупность фирм или лиц, которые принимают на себя или помогают передать кому-либо другому право собственности на товар (услугу), на их пути от производителя к потребителю. Число каналов может быть различным.
Оптовая торговля – любая деятельность по продаже товаров или услуг тем, кто приобретает их с целью перепродажи или профессионального использования (В+В);
Розничная торговля – любая деятельность по продаже товаров или услуг непосредственно конечным потребителям для личного некоммерческого использования.
Почему производители редко становяться каналами сбыта? Причины следующие:
- Издержки на формирование всего канала сбыта на единицу товара будут значительно больше чем у торговца, так как сови издержки на организацию торговец относит на продукцию многих производителей;
- Нормы прибыли в рознице или опте значительно меньше чем в производстве. Производитель заработает больше если увеличит капиталовложения в свой бизнес. Производство обеспечивает нормы прибыли в 30 %, розничная торговля – 10%, а оптовая всего лишь 2-3%;
- Розничные торговцы (и покупатели), имеющие дело с широким ассортиментом, предпочитают закупать весь набор товара у одного оптовика в одном месте, а не по частям у разных производителей.
Классификация дистрибьюторов:
- Физический дистрибьютор – обеспечивает потребителя нужным товаром в нужном месте и по нужной цене (продает сервис и не создает спрос);
- Маркетинговый дистрибьютор – организует спрос путем специально ориентированных комплексов маркетинга. Принип работы: побудить потребителя купить больше товара, который в обычных условиях был бы нужен в значительно меньших количествах;
- Национальный дистрибьютор – дистрибьютор осуществляющий свою деятельность на многих территориальных рынках страны.
Варианты развитие дистрибьюторской сети можно разделить на два направления:
- укрупнение дистрибьюторов и построение национальных сетей;
- изменение структуры каналов сбыта.
Вертикальные маркетинговые системы (ВМС)
В настоящее время 60% рынка США и некоторых стран Европы составляют ВМС. ВМС состоит из производителя, одного или нескольких оптовых и розничных торговцев, которые действуют как одна система. В таком случае один из членов канала является собственником остальных либо имеет на них значительное влияние. Доминирующей силой может быть любая составляюща: проивзодитель, оптовик или розничных продавец.
ВМС бывают:
- Корпоративные – все этапы полностью принадлежат корпорации;
- Договорные – отношеня между независимыми фирмами на основе договоренностей, они бывают:
- под эгидой оптовика – что позволяет конкурировать с другими сетями;
- под эгидой кооператива розницы ;
- в виде системы оптовиков под координацией производителя – например, системы заводов, имеющих лицензию на право розлива кока-колы;
- – в виде системы розничных держателей привилегий под координацией фирмы услуг или производителей, например, McDonald’s.
- Управляемые – когда одному из участников благодаря своему влиянию удается навязать свое видение другим участникам.
Для реализации дистрибьюции необходима интеграция усилий участников цепи поставок. Обычно это интеграция производитель – дистрибьютор или дистрибьютор – розничная сеть.
1. Интеграция производитель – дистрибьютор позволяет производителю гарантированно довести свой товар до конечного потребителя. Но поскольку конечный потребитель хочет получить «весь товар в одном месте», то дистрибьютор должен предоставить весь требуемый ассортимент (обеспечивая, однако, в пересекающихся позициях ассортимент «своего» производителя»). Ввиду больших издержек по созданию дистрибьютора, интеграция эффективна только в случаях собственного производства большой доли ассортимента (допустим 15–20%) рынка и наличия большого числа аналогов и заменителей, которые продаются другим дистрибьюторами наряду с товаром производителя. Однако, поскольку расходы на создание дистрибьютора велики и дистрибьютор должен поставлять все товары, при малом ассортименте производителя этот подход бессмысленен.
2. Интеграция дистрибьютор – розничная сеть более распространена как в России, так и в остальном мире. Основные причины этого:
– интеграция увеличивает главное преимущество розницы – конкурентоспособность цены (до 20% в цене дистрибьютора – страховка от неплатежей и риски; интеграция позволяет дополнительно уменьшить цены на 10–12%);
– интеграция снижает издержки на создание управляющей фирмы и логистику в целом;
– единая технология и имидж приучают потребителя к «марке», что приводит к росту быта в сети в целом.
Вертикальные маркетинговые системы, описанные выше, являются «классическим» будущим развития каналов сбыта. Однако, наблюдая за тенденциями развития рынков в западных странах, возникает представление о новой модели, которая заключается в следующем: на одном рынке для разных производителей или даже разных товаров одного производителя могут параллельно существовать различные модели дистрибьюции
Чтобы достичь успеха, дистрибьютор должен участвовать во всех потенциально возможных каналах доставки и отслеживать появляющиеся новые каналы. В каком-то случае – это стандартные действия по покупке товара от производителя и продажа в розницу, в другом – оказание производителю логистических услуг по доставке товара рознице или даже конечному потребителю. И на всех возможных и возникающих каналах доставки дистрибьютор должен оценить потребность субъектов канали и оказать те услуги, которые требуются на данном канале, на каждом этапе его развития.
Административная структура организации дистрибьюции
При любой схеме организации многое в ее функционировании зависит от соотношения «централизация – децентрализация управления».
При выборе степени централизации нужно учитывать две критические ситуации: с одной стороны находится полная централизация, преимуществами которой являются полный контроль, единство технологий и стандартов, недостатки заключаются в подавлении инициативы и неспособности к быстрому реагированию на нововведения.
С другой стороны находится полная децентрализация, при которой имеются максимальная вероятность (хотя вероятность необязательно будет реализована) на развитие инициативы и учет местных условий, а недостатком является возможность потери контроля и управляемости, и как следствие, расформирование региональной сети (или всей фирмы).
Децентрализация решений требует, чтобы на всех уровнях организации служащие несли ответственность за свои действия, а это значит, что им нужно предоставить право принимать решения в ходе выполнения своих обязанностей. Популярность этой идеи обусловлена потребностью в быстрой реакции на запросы клиентов, необходимостью развивать межфункциональные связи и использовать локальные, мгновенно возникающие и исчезающие возможности. Другими достоинствами системы являются лучшее отношение к труду и возможность компенсировать работникам ограничения служебного роста.
К числу потенциальных трудностей относятся возможность конфликтов и хаоса, неясность в вопросе о границах личной ответственности, разрушение иерархического контроля и деморализация тех, кто не хочет роста самостоятельности.
Чтобы делегирование полномочий привело к успеху, нужна система оценки эффективности по данным из разных источников, схема премирования коллективного успеха, терпимость к ошибкам, система распространения и обмена информаций, а также наличие менеджеров и специалистов широкого профиля.
Парадокс заключается в том, что чем острее нужда в децентрализации управления, тем менее вероятен успех. Нужно время, чтобы установки и ожидания работников изменились, а система смогла заработать. Поэтому каждая фирма сама выбирает компромиссы между централизацией и децентрализацией.
В целом, при рассмотрении структуры фирмы, надо помнить о том, что структура должна быть наиболее простой. Чем проще структура, при прочих равных условиях, тем мобильней управление и выше шанс на успех.
Принятие решений в каналах логистического распределения и сбыта тесно связано с финансовыми целями, перспективами роста производства и определением рациональной доли компании на рынке. Это означает, что общая экономическая стратегия фирмы может быть реализована только в случае соответствия логистической системы выдвинутым долгосрочным задачам.
Для создания складского хозяйства, приобретения транспортных средств, организации развитой структуры сбыта готовых изделий требуются значительные инвестиции, которые необходимо планировать заранее. В то же время выполнение заказов клиентов невозможно без дневных, а иногда часовых графиков работы служб фирмы. Следовательно, планирование логистики должно читывать эти особенности.
Цель логистического администрирования канала физического распределения – найти такие способы организации потоков товарно-материальных ценностей, которые обеспечивали бы эффективное выполнение стратегии компании и установленный уровень обслуживания потребителей. Поэтому логистические планы фирмы должны содержать ответы на вопросы о том, что, где и как должно происходить на тех уровнях: стратегическом, тактическом и оперативном.
Планы каждого уровня отличаются не только содержанием поставленных задач, но и периодом. Так стратегический план составляется на срок более одного года, а оперативный план предполагает краткосрочные решения (на несколько часов или дней).
Стратегические решения принимают менеджеры высшего звена управления. Эти решения касаются выбора системы распределения продукции, ее структуры. Определяются задачи, устанавливаются логистические связи, делаются заключения относительно складов (какими они должны быть и где расположены), видов используемого транспорта, организации выполнения заказов потребителей (принципы оформления, сроки доставки и др.).
Тактические решения, принимаемые менеджерами среднего звена, направлены на организацию и поддержание эффективного применения избранной системы сбыта товаров, предусматривая краткосрочное планирование загрузки складских помещений, транспортных средств, оптимизацию погрузочно-разгрузочных работ и др.
Оперативные задачи решаются персоналом непрерывно, обеспечивая рациональное использование складов и транспорта, учет материальных ценностей, восполнение запасов, упаковку грузов, формирование заказов. Логистические планы всех уровней управления отличаются тесными взаимосвязями, поэтому следует постоянно анализировать последствия вносимых изменений.
