Дизайн деятельности

На протяжении большей части истории дизайн был процессом, применяемым к физическим объектам. Реймонд Лоуи проектировал поезда. Фрэнк Ллойд Райт проектировал дома. Чарльз Эймс проектировал мебель. Коко Шанель проектировала одежду “haute couture”. Пол Ранд создавал логотипы. Дэвид Келли создавал компьютерную технику, в том числе (самая известная) мышь для компьютера Apple.

Однако стало ясно, что за успехом многих коммерческих товаров стоит умный, эффективный дизайн и компании начали применять его в большем количестве и в разных контекстах. Высокотехнологичные фирмы, которые нанимали дизайнеров для работы над оборудованием (чтобы, скажем, придумать форму и макет смартфона) начали просить их создать внешний вид пользовательского интерфейса программного обеспечения. Затем дизайнеров попросили помочь улучшить пользовательский опыт. Вскоре компании начали пробовать подходить к решениям в корпоративной стратегии как к упражнениям в дизайне. На сегодняшний день дизайн применяется даже как инструмент помощи нескольким заинтересованным сторонам или организациям, которым необходимо лучше работать вместе в качестве системы.

Это классический путь интеллектуального прогресса. Каждый процесс проектирования является более сложным, чем предыдущий. Каждый из них появился путем извлечения уроков из предыдущей стадии. Дизайнеры могли легко обратиться к работе с графическими интерфейсами для программного обеспечения потому, что они имели опыт проектирования оборудования, на котором будут запускаться эти приложения. Улучшая опыт пользователей компьютеров, дизайнеры могли затем легко взяться за улучшение нецифрового опыта, например для пациентов больницы. И как только они узнали, как перестроить пользовательский опыт в одной организации, они оказались более подготовлены к работе с системами организаций. Объединенный школьный округ Сан-Франциско, например, в последнее время работал с IDEO, чтобы помочь перепроектировать опыт пользователей кафетериев во всех своих школах.

Поскольку дизайн перемещался все дальше от мира продуктов, его инструменты были адаптированы и расширены в отдельную новую дисциплину: дизайн-мышление. Можно утверждать, что запустил этот процесс лауреат Нобелевской премии Герберт Саймон (Herbert Simon) в 1969 своей классической «Науки об искусственном» (The Sciences of the Artificial), которая характеризует дизайн не столько как физический процесс, но как способ мышления. И Ричард Бьюкенен (Richard Buchanan) сделал следующий шаг вперед в своей статье 1992 года «Неприятные проблемы в области дизайн-мышления» (Wicked Problems in Design Thinking), в которой он предложил использовать дизайн для решения чрезвычайно стойких и сложных задач.

Но по ходу того, как сложность процесса проектирования возрастает, возникает новый барьер: принятие того, что мы могли бы назвать «проектируемый артефакт» — неважно продукт это, пользовательский опыт, стратегия, или сложные системы — заинтересованными сторонами. На следующих страницах мы рассмотрим этот новый вызов и продемонстрируем, как дизайн-мышление может помочь стратегическим и системным новаторам делать новые миры, которые они видят в своём воображении, реальностью. На самом деле, мы могли бы даже утверждать, что в случае с очень сложными артефактами, дизайн их «вмешательства» — их внедрение и интеграция в статус-кво — имеет еще более важное значение для успеха, чем дизайн самих артефактов.

Новый вызов

Запуск нового продукта, который напоминает другие предложения компании, скажем, гибридная версия существующей модели автомобиля, как правило, рассматривается как положительный момент. Он производит новые источники дохода и совсем мало видимых отрицательных сторон для организации. Новое транспортное средство не вызывает каких-либо существенных изменений в организации или способах, которыми люди работают, так что дизайн не угрожает чьей-либо работе или текущей структуре власти.

Конечно, создание чего-то нового всегда вызывает беспокойство. Гибрид может потерпеть неудачу на рынке. Это было бы дорого и затруднительно. Это может привести к прекращению выпуска других продуктов в портфеле — разочарование для тех, кто поддерживает более старые модели. Тем не менее, дизайнер, как правило, обращает мало внимания на такие проблемы. Его работа состоит в том, чтобы создать действительно отличный автомобиль, а всеми последствиями занимаются другие люди в маркетинге или HR.

Хотя, чем сложнее и менее материален разработанный артефакт, тем меньше у дизайнера возможностей игнорировать его потенциальные волновые эффекты. Возможно, даже потребуется изменить саму бизнес-модель. Это означает, что введение нового артефакта также требует внимания дизайна.

Рассмотрим следующий пример: пару лет назад MassMutual пытался найти инновационные способы, чтобы убедить людей моложе 40 лет покупать страхование жизни — заведомо трудная проблема. Стандартным подходом было бы создать специальный продукт страхования жизни и продавать его обычным способом. Но MassMutual пришел к выводу, что это вряд ли будет работать. Вместо этого, компания работала с IDEO, чтобы разработать совершенно новый тип клиентского опыта, сосредоточеный в более широком плане на информирование населения о преимуществах долгосрочного финансового планирования.

Запущенное в октябре 2014 года «Общество взрослых» (Society of Grownups) было задумано как «магистерская программа для взрослой жизни». Вместо того, чтобы предоставлять его исключительно как онлайновый курс, компания сделала это полноценным обучением, в котором задействованы разные каналы, с предоставлением самых современных инструментов цифрового бюджета и финансового планирования, офисы с классами и библиотекой, которую могли посещать клиенты, учебный план, который включал материал от инвестиций до правил покупки вина с хорошим соотношением цены и качества. И этот подход оказался чрезвычайно разрушительными для норм и процессов организации, так как потребовал не только новый бренд и новые цифровые инструменты, но и новые способы работы. На самом деле, каждый аспект организации должен был быть переработан для нового сервиса, который был сконструирован развиваться, как только участники начнут обеспечивают MassMutual свежей информацией о своих потребностях.

Когда дело доходит до очень сложных артефактов, скажем, вся бизнес-экосистема, проблемы интеграции нового дизайна — это только отблеск чего-то большего. Например, успешное развертывание самоуправляемых транспортных средств будет требовать от производителей автомобилей, поставщиков технологий, регулирующих органов, городских и национальных правительств, сервисных фирм и конечных пользователей совместно работать по-новому и участвовать в новых моделях поведения. Как страховщики будут работать с производителями и пользователями для анализа рисков? Как данные, собранные от самоуправляемых автомобилей, будут использоваться для управления транспортными потоками, защищая при этом частную жизнь?

Новые дизайны в этом случае пугают. Неудивительно, что многие, действительно инновационные стратегии и системы, в конечном итоге оказывались где-то на полке и никогда не были задействованы. Однако, если подходить к крупномасштабному изменению, как к двум одновременным и параллельным задачам — проектированию артефакта и дизайну вмешательства, который вводит его в жизнь, вы можете увеличить вероятность того, что оно приживется.

Проектирование вмешательства

Дизайн вмешательства, органически выросший из итерационного прототипирования, был введен в процесс проектирования как способ лучше понять и спрогнозировать реакцию клиентов на новый артефакт. В традиционном подходе разработчики продукта начинали, изучая пользователя и создавая краткое описание продукции. Затем они упорно трудились, чтобы создать сказочный дизайн, который фирма запускала на рынок. В дизайн-ориентированном подходе, который популяризировал IDEO, работа по пониманию пользователей была глубокая и более этнографичная, чем количественная и статистическая.

Первоначально это было существенным различием между старыми и новыми подходами. Но в IDEO поняли, что независимо от того, насколько глубоким было первоначальное понимание, дизайнеры никогда на самом деле не были в состоянии предсказать реакцию пользователей на конечный продукт. Так дизайнеры IDEO начали работать с первыми пользователями, выходя к ним с прототипами с очень узким функционалом, чтобы получить раннюю обратную связь. Затем они повторяли процесс в коротких циклах, постепенно улучшая продукт до тех пор, пока пользователь не был в восторге от него. Когда клиенты IDEO фактически запускали свой продукт, это был почти гарантированный успех — феномен, который помог сделать быстрое прототипирование лучшей практикой.

Повторяющийся быстрый цикл прототипирования не только улучшает артефакт. Он оказался весьма эффективным способом, чтобы получать финансирование и организационную приверженность при выводе новыго артефакта на рынок. Новый продукт, особенно относительно революционный, всегда включает в себя логически вытекающую проблему — руководство должно дать ему зеленый свет.

Часто страх перед неизвестным убивает новую идею. С помощью быстрого прототипирования, однако, команда может быть более уверенной в успехе на рынке. Этот эффект оказывается еще более важным в ситуациях со сложными нематериальными конструкциями.

При создании корпоративной стратегии, например, традиционный подход заключается в том, что стратег — внутри компании или внешний консультант — должен определить проблему, разработать решение и представить его исполнительным директорам. И часто исполнительная власть реагирует одним из следующих способов:

• Это совершенно не решает проблему, я думаю;
• Это не те возможности, которые я бы рассматривал;
• Это не те причины, которые я бы изучал;
• Это не то решение, который я бы назвал неотразимым.

Как следствие, завоевание приверженности стратегии, обычно, скорее исключение, чем правило, особенно тогда, когда стратегия представляет собой значительное отклонение от статус-кво.

Ответом на эту проблему является повторяющееся взаимодействие с лицами, принимающими решения. Это означает, что надо идти к исполнительным руководителям на раннем этапе и говорить: «Мы считаем, что это та проблема, которую мы должны решить; в какой степени это соответствует действительности на ваш взгляд?» Вскоре после этого дизайнерам стратегии необходимо вернуться и сказать: «Вот возможности, которые мы хотим исследовать, учитывая определение проблемы, о котором мы договорились; в какой степени это те возможности, которые вы себе представляете? Мы пропустили что-то? Мы рассматриваем какие-то возможности очевидно для вас проигрышные?» Затем дизайнеры возвращаются еще раз, чтобы сказать:» Мы планируем провести следующий анализ тех возможностей, которые, как мы договорились, достойны изучения; в какой степени это тот анализ, который вы хотели бы сделать, или нам не хватает чего-либо?»

При таком подходе последний шаг представления новой стратегии на самом деле почти формальность. Исполнительная власть, помогая определить проблему, подтверждая возможности и пути анализа, автоматически принимает стратегию. Предлагаемое направление больше не является посторонним. Оно постепенно завоевало приверженность на протяжении всего процесса его создания.

Когда необходимо вводить изменения в систему — скажем, создание нового вида бизнеса или нового вида школы — взаимодействия должны распространяться еще дальше, ко всем основным заинтересованным сторонам. Рассмотрим пример такого рода дизайна вмешательства, который включает в себя эксперимент по социальной инженерии, который проходит в Перу.

Проектирование нового Перу

Intercorp Group является одной из крупнейших корпораций в Перу, которая контролирует почти 30 компаний в самых различных отраслях промышленности. Ее генеральный директор, Карлос Родригес-Пастор мл. (Carlos Rodríguez-Pastor Jr.), унаследовал компанию от своего отца, бывшего политического эмигранта, который, по его возвращении в 1994 году, возглавил консорциум, который купил один из крупнейших банков Перу, Banco Internacional del Peru, у правительства. Родригес-Пастор получил контроль над банком, когда его отец умер в 1995 году.

Родригес-Пастор хотел быть больше, чем банкиром. Его целью было помочь преобразовать экономику Перу путем создания среднего класса. В Banco Internacional del Peru, недавно переименованном в Интербанк (Interbank), он увидел возможности не только для создания новых рабочих мест для среднего класса, но и для того, чтобы удовлетворять потребности. Однако, с самого начала он понял, что не сможет достичь этой цели в рамках стратегии, характерной для больших, семейно контролируемых конгломератов, которые часто доминируют в странах с развивающейся экономикой — подхода “большой меценат”. Чтобы достичь его цели необходимо было тщательно сконструировать взаимодействие многих заинтересованных сторон.

Создание культуры инноваций

Первой задачей было сделать банк конкурентоспособным. Для поиска идей Родригес-Пастор решил обратиться к ведущему финансовому рынку на своем полушарии, Соединённым Штатам. Он убедил аналитика брокерского дома США позволить ему присоединиться к туру инвесторов в банки США, несмотря на то, что не был одним из клиентов брокера.

Родригес-Пастор понимал, что если он хочет построить бизнес, который сможет вызвать социальные изменения, просто собирать самому какие-то идеи и приносить их домой недостаточно. Если он просто привнесёт свои собственные идеи, бизнес будет во многом зависеть от его авторитета, его власти, а это не тот контекст, который способствует социальной трансформации. Он нуждался в том, чтобы его менеджеры также учились развивать свои инсайты, чтобы они также могли определять и использовать возможности для продвижения их далекоидущих целей. Это были те аргументы, которыми он убеждал аналитика позволить присоединиться к туру четырём своим коллегам.

Этот прецедент стал символическим для его подхода к созданию стратегии и позволил Родригесу-Пастору построить сильную инновационную команду менеджеров, которые сделали банк конкурентоспособным и диверсифицировали компанию в ряд предприятий для среднего класса: супермаркеты, универмаги, аптеки и кинотеатры. К 2015 году в Intercorp, группе построенной вокруг Interbank, было занято около 55 000 человек и прогнозировалась выручка в размере $ 5 млрд.

На протяжении многих лет Родригес-Пастор расширял свои инвестиции в обучении управленческой команды. Он каждый год посылал менеджеров на курсы в лучших школах и компаниях (таких как Harvard Business School и IDEO) и работал с этими учреждениями, разрабатывая новые программы для Intercorp, отбраковывая идеи, которые не работали и отбирая те, которые срабатывали. Совсем недавно, в сотрудничестве с IDEO, Intercorp запустила свой собственный дизайн-центр, La Victoria Lab. Расположенный в привлекательном районе Лимы, он служит в качестве основы растущего городского инновационного хаба.

Но Родригес-Пастор не остановился на создании инновационной бизнес-группы, заточенной под потребителей среднего класса. Следующим шагом в его плане социальных преобразований является перемещение Intercorp за пределы традиционной области бизнеса.

От кошельков к сердцам и умам

Хорошее образование имеет решающее значение для процветающего среднего класса, но Перу сильно отстает в этом плане. Государственные школы страны были в плачевном состоянии, а частный сектор обладал не намного лучшими возможностями подготовки детей для среднего класса будущего. Здесь положительный цикл производительности и благосостояния вряд ли мог появиться без изменений. Родригес-Пастор пришел к выводу, что Intercorp придется заняться образовательным бизнесом, который будет иметь ценное предложение, ориентированное на представителей среднего класса.

Успешные социальные стратегии в таком предприятии имеют реальную проблему — образование — это всегда “минное поле” корыстных интересов. Дизайн вмешательства, следовательно, приобретает решающее значение для успеха школ. При разработке стратегии, Родригес-Пастор работал в тесном сотрудничестве с IDEO. Они начали с укрепления заинтересованных сторон, которые могли бы хорошо отнестись к идее школ для детей в крупной бизнес-группе — такое предложение спорно даже в такой бизнес-дружественной стране, как Соединенные Штаты.

Первым ходом Intercorp стало основание в 2007 году награды «Учитель, который оставляет след”, которая вручается лучшему учителю в каждом из 25 регионов страны. Она быстро стала известной, отчасти потому, что каждый учитель, который получал её, также получал автомобиль. Это подчеркнуло подлинный интерес Intercorp к делу улучшения образования в Перу и помогло проложить путь к сердцам учителей, государственных служащих и родителей, чтобы они приняли идею цепочки школ, находящихся в собственности компании.

Далее, в 2010 году Intercorp приобрел небольшую бизнес-школу под названием Сан-Фелипе Нери, под руководством предпринимателя Хорхе Чессмена (Jorge Yzusqui Chessman). С одной работающей школой и еще двумя в процессе создания, Чессмен имел собственные планы роста, но опыт Intercorp в строительстве крупных предприятий в Перу мог позволить его детищу выйти далеко за пределы того, что он предполагал. Бизнес, однако, должен был перестроить свою модель потому, что в существующем виде она требовала высококвалифицированных преподавателей, а они были в большом дефиците в Перу. Родригес-Пастор собрал менеджеров из других бизнесов — например, специалиста по маркетингу его банка, экспертов, обслуживающих сети супермаркетов, чтобы вместе с IDEO создать новую модель школы, школы Innova. Она должна была предлагать отличное образование по цене, доступной для семей среднего класса.

Команда запустила шестимесячный, человеко-ориентированный процесс проектирования. Она привлекла сотни студентов, преподавателей, родителей и других заинтересованных сторон, изучая их потребности и мотивации, вовлекая их в тестирование подходов, а также запрашивая от них обратную связь по проектам классов и взаимодействий. Результатом стала технологическая модель, которая включает в себя такие платформы, которые, например, использует пионер онлайн-образования США Khan Academy. В ней учитель позиционируется как посредник, а не единственный источник урока.

Вызов для дизайна вмешательства состоял в том, что родители могут возразить против того, что обучение их детей в классе происходит с помощью ноутбуков, а учителя могли восставать против того, что им отводятся роли поддержки обучения, а не его ведение. После шести месяцев подготовки Innova запустила полномасштабный пилотный проект, в разработке и запуске которого принимали участие родители и учителя.

Пилот показал, что студентам, родителям и учителям нравится модель, но некоторые предположения были неверны. Родители не возражают против такого подхода к преподаванию; но они настаивали на том, что ноутбуки не отберут в конце пилота. Кроме того, 85% студентов использовали ноутбуки вне классных часов. Модель была переделана на основе новых находок и, как родители, так и учителя стали огромными сторонниками модели Innova в близлежащих районах.

Новости передавались от человека к человеку и, вскоре, школы были полностью заполнены, даже прежде чем их успели достроить. Поскольку Innova имела репутацию инновационной школы, учителя хотели работать там, несмотря на то, что платят в Innova меньше, чем в государственной системе. Сейчас Innova имеет 29 работающих школ и движется к достижению своей цели в 70 школ к 2020 году. Планируется зайти в каждый регион в Перу и даже в регионы за пределами страны.

Распространение богатства

Если бы Intercorp следовала обычным бизнес-подходам, она бы сосредоточилась на более богатых районах столицы страны, Лимы, где, естественно, и формируется средний класс. Но Родригес-Пастор признавал, что провинции тоже нужен средний класс. Содействовать, очевидно, означало участвовать в создании новых рабочих мест. Один из способов, которым Intercorp могла создать новые рабочие места, заключался в расширении своей сети супермаркетов, которую корпорация приобрела у Royal Ahold в 2003 году и переименовала в “Supermercados Peruanos”.

В 2007 году приступили к созданию сети магазинов в провинциях. Местные потребители были, конечно, восприимчивы к идее. Когда открывался магазин в Уанкайо, любопытные клиенты стояли в очереди в течение часа или больше, чтобы попасть в него. Для многих это был их первый опыт взаимодействия с современной розничной торговлей. К 2010 году сеть состояла из 67 супермаркетов в девяти регионах. На сегодняшний день она имеет 102 магазина по всей стране.

Уже на раннем этапе в Intercorp поняли, что с розничными предприятия такого рода они рискуют обеднять местные общины, а не обогащать их. Хотя супермаркет обеспечивал хорошо оплачиваемые рабочие места, он также мог повредить бизнесу местных фермеров и производителей. Так как они имеют небольшие масштабы и обычно работают с низкими стандартами качества пищевых продуктов, было бы заманчиво завозить почти все из Лимы. Но затраты на логистику при этом понижают норму прибыли, и если бы сеть вытеснила местных производителей, это могло бы уничтожить больше рабочих мест, чем создали.

Таким образом, Intercorp было необходимо стимулировать местное производство за счет предварительного взаимодействия с местными предприятиями. В 2010 году компания запустила программу Perú PASION, при поддержке Corporación Andina de Fomento и регионального правительства в Уанкайо. Peru Pasion помогает фермерам и мелким производителям модернизировать свои возможности так, чтобы снабжать их местный Supermercado Peruano. Со временем, некоторые из этих поставщиков даже превратились в региональных или национальных поставщиков.

В настоящее время Supermercados Peruanos имеют 218 продуктов, что составляет около $ 1,5 млн продаж в год, от программы Perú PASION. Одним из них является Procesadora de Alimentos Velasquez. Первоначально это была пекарня “по соседству”, совмещённая с несколькими небольшими продуктовыми магазинчиками. Она начала поставлять свою продукцию в магазины Supermercados в 2010 году, на сумму всего $ 6000 в год. Сегодня, благодаря помощи Peru PASION, она поставляет продукцию в три магазина почти на $ 40 000 в год. Concepcion Lacteos, производитель молочных продуктов, еще один успех программы. В 2010 году он начал поставлять в свой местный магазин Supermercados продукцию приблизительно на $ 2500 в год. В 2014 году он поставил продукцию в 28 магазинов, в том числе в высококлассные торговые точки сети в Лиме, на сумму $ 100 000 в год.

Успех Intercorp в увеличении среднего класса в Перу зависит от продуманного дизайна многих артефактов: передового банка, инновационной системы школ, а также предприятий, адаптированных для приграничных городов по всему Перу. Но не менее важное значение имеет проектирование внедрения этих новых артефактов в существующий статус-кво. Родригес-Пастор тщательно наметил шаги, необходимые для вовлечение в принятие новых артефактов всех заинтересованных сторон. Он совершенствовал навыки руководителей своей команды, усиливал возможности своих людей разрабатывать ноу-хау, одержал победу над учителями и родителями по отношению к идее о том, что корпорация может обеспечить образование, а также создал партнерские отношения с местными производителями, чтобы укрепить потенциал обеспечения супермаркетов. В сочетании с хорошо продуманными артефактами, эти тщательно разработанные мероприятия сделали социальную трансформацию Перу реальностью, а не идеалистическим стремлением.

Принципы такого подхода являются четкими и последовательными. Вмешательство является многоступенчатым процессом, состоящим из множества небольших шагов, а не нескольких больших. В течении всего пути взаимодействия с пользователями сложного артефакта, важное значение имеет подход, который предполагает отсев плохих разработок и укрепление доверия в успехе хороших.

Дизайн-мышление начиналось как способ улучшить процесс проектирования материальных продуктов. Но на этом оно не заканчивается. История Intercorp и другие ей подобные показывают, что принципы дизайн-мышления имеют потенциал быть еще более мощными и полезными, когда применяются к управлению нематериальными проблемами, связанными с необходимостью вовлечь людей во взаимодействие и помочь им принять инновационные идеи и опыт.

По материалам “Design for Action”, HBR.