Executive Search — поиск и привлечение управленцев высшего звена и уникальных специалистов, формирование управленческих команд
«Элита» кадровой индустрии — Executive Search (ES) — берет свое начало в управленческом консультировании. Эдвин Буз (Edwin G. Booz) сформулировал эту потребность так: «Зачастую наилучшее решение управ- ленческой задачи — это правильный человек» (Often the best solution to a management problem is the right person). Именно крупнейшие консалтинговые компании Booz, Allen & Hamilton (основана в 1914 г.) и McKinsey & Company (основана в 1926 г.) и аудиторские компании Deloitte & Touch, Ernst & Young начали дополнять ли- нейку своих услуг поиском менеджеров. Механизм работал так: консультанты разрабатывали рекомендации для клиентов по решению стратегически важных бизнес- задач. Чтобы воплотить их в жизнь, в компании не всегда находились менеджеры нужной квалификации. Поэтому и приходилось целенаправленно привлекать высококлассные кадры со стороны. Специалисты по управленческому консультированию могут считаться первыми в истории профессиональными хедхантерами.
Некоторые управленческие консультанты впоследствии основали ES-компании — например, выходец из McKinsey Генри Уордуэлл Хауэлл (Henry Wardwell Howell), создавший компанию под своим именем. Эта традиция крепко прижилась в среде ES: большинство компаний называются по имени партнеров-основателей. Но не все.
Хедхантер (headhunter) — «охотник за головами» (англ.). Отраслевой жаргонный/сленговый термин для обозначения консультантов, осуществляющих целенаправленный («прямой») поиск кандидатов под конкретные задачи компании-клиента. Контакт происходит по инициативе хедхантера. Кандидат обычно не находится в поиске работы, а порой даже оказы- вает отчаянное сопротивление попыткам изменить течение его карьеры. Поэтому задача консультанта — не только найти нужного кандидата, но и убедить его пойти на контакт, рассмотреть и в итоге принять новое предложение. В общем, все, как и положено на охоте! Все это привносит в профессию консультанта элемен- ты куража и азарта. Однако не все ES-консультанты любят, когда их называют хедхантерами. Слово несет в себе авантюрный оттенок, а в этом бизнесе важна респектабельность.
Первой компанией, оказывавшей услуги по технологии Executive Search, можно считать созданную в 1926 г. в Нью-Йорке Thorndike Deland & Associates (просуществовала до 1998 г.). Компания специализи- ровалась в довольно узкой нише — поиске руководителей для предприятий розничной торговли. Весьма активно индустрия ES развивалась после Второй мировой войны, когда бум производства и международная экспансия американских корпораций породили повышенный спрос на квалифицированных управленцев. С ними за океан перекочевала и концепция Executive Search — ведь в новых странах компаниям были нужны грамотные топ-менеджеры. Причем требования к опыту и навыкам менялись. Если в довоенный период кандидаты в основном име- ли производственный опыт, то в 1950–1960-е гг. рез- ко вырос спрос на управленцев, разбиравшихся в во- просах финансового контроля и снижения издержек. И именно в эти годы были основаны крупнейшие ES- компании наших дней. Рост ES продолжился в 1960–1970-е гг., охватив весь мир с рыночной экономикой, включая Латинскую Америку и Азию. «Двигателем ES-прогресса» был рост объемов международной торговли, а значит, усиление конкуренции и изменение стратегии многих ком- паний. «Бум» произошел и в кандидатских умах: люди почувствовали вкус к свободе выбора работодателя, стали меньше опасаться потерять работу. Постепенно сформировался кандидатский рынок ES — пул бизнес- руководителей, которые готовы были менять работу и желали общаться с равными по «калибру» профессио- налами. Это победное шествие не остановила ни рецессия конца 1980-х, ни попытки конкурировать со стороны рекрутеров, некоммерческих организаций и МВА-школ, а также частных и государственных агентств занятости. Не все старожилы рынка перешагнули рубеж XXI в., но многие и по сей день сохраняют лидерство в ES-индустрии.
К концу XX в. сформировалась «большая пятерка» лидеров ES-индустрии (Heidrick & Struggles International; Spencer Stuart; Egon Zehnder International; Korn/Ferry International; Russell Reynolds Associates). Каждое из этих агентств в 1985 г. зарабатывало около 30–60 млн долл. и выполняло 1000–1600 заказов на поиск управленцев в самых разных отраслях: финансовых услугах, энергетике, высоких технологиях, производстве и продаже потребительских товаров, фармацевтике и медицине, недвижимости, рознич- ной торговле, даже в госсекторе и правительственных структурах. Небольшие локальные ES-компании усиливали свои позиции путем объединения в международные федерации. Экономя на открытии офисов в других странах, они таким образом могли выполнять проекты для глобальных клиентов. В 1993 г. была создана IRC Global Executive Search Partners (35 стран), а в 2002 г. — IESF International Executive Search Federation (40 стран). Фактически обе организации представляют собой сети независимых ES-компаний, не объединенных общим брендом. В зависимости от правил федерации у нее может быть один или несколько партнеров в каждой стране. Постепенно расширялся и спектр услуг ES-компаний — они не только искали топ-менеджеров, но и проводили их оценку и коучинг, а также формировали советы директоров. Рост спроса на независимых директоров был вызван изменениями в экономике и законодательстве. Регуляторы, например Американская комиссия по ценным бумагам и биржам, требовали от публичных компаний большей прозрачности, чтобы поддерживать доверие инвесторов. Особенно важно это было при выходе на биржу, публичных размещениях акций, сделках по слиянию и поглощению. Возникала потребность в неком аналоге аудита в сфере корпоративного управления: в советах директоров нужны были люди с достойной репутацией и солидным опытом. А кому формировать такие структуры, как не экспертам в области подбора управленцев? Так ES-компании начали оказывать услуги по поиску независимых директоров, их оценке и формированию советов директоров (board services). Экономический подъем 1990-х привел к резкому увеличению спроса на высококвалифицированный персонал и управленцев. В итоге возник разрыв между спросом (потребностями компаний) и предложением (наличием соответствующих кандидатов). На лучшие кадры началась изощренная охота. Наступила пора рас- цвета и удорожания услуг ES-компаний. С момента зарождения и на всем протяжении истории ES-индустрии неоднократно возникал вопрос об ее отличиях от рекрутмента. Скептики не устают повторять, что это тот же рекрутмент, только на высокие позиции и «непонятно, за что дерут такие деньги».
На самом деле существенных отличий ES от рекрутмента три.
1. Объект поиска. Настоящие ES-компании специализируются на поиске управленцев на стратегические, особо важные для клиента позиции. Если же объектом поиска становится редкий специалист, средний менеджмент, уникальный консультант или творческий работник — это, конечно, тоже search (поиск), но не executive (руководителей). Так поисковая технология помогает найти не только топ-менеджеров. И если все же провайдер берется за такой проект, главное — чтобы он велся с соблюдением технологии ES, а размер возна- граждения отражал высокую ценность специалиста для компании.
2. Технология работы. В отличие от рекрутмента в ES присутствует значительная доля консалтинга, зачастую управленческого (происхождение услуги обя- зывает держать планку!). Работа хедхантеров не ограничивается поис- ком, подбором и переговорами об условиях найма. ES-компания консультирует клиента по ситуации на рынке на всех территориях присутствия, помогает сформулировать потребности, описать компетенции и требования к кандидатам, проводит профессиональную оценку управленцев, формирует структуру и состав советов директоров и эффективные управленческие команды. При этом непосредственно найм руководителя — не самоцель. Ведь в ходе анализа ситуации в компании может выясниться, что на искомую должность целесообразнее продвинуть собственного перспективного сотрудника. Более того, надобность в управленце может отпасть вообще — окажется, что бизнес-задачи можно решить иначе. И грамотный ES- консультант обязательно порекомендует оптимальный вариант клиенту, расскажет о его преимуществах и сопутствующих рисках. Очень напоминает работу юриста.
3. Структура вознаграждения агентства. Если провайдер утверждает, что оказывает полноценную услугу ES с оплатой по результату (то есть выходу кан- дидата на работу), — значит, он лукавит. Настоящие ES-консультанты настойчиво подчеркивают свой статус retained ES firm (работающая по предоплате). Воз- награждение «правильного» ES-агентства состоит из нескольких частей, включая обязательную предоплату (retainer) за предварительный консалтинг. Вторая часть оплачивается по предоставлении «короткого списка» (short-list) рекомендуемых к рассмотрению кандидатов. А в случае найма управленца оплачивается финальная часть гонорара. На заре ES комиссия агентств составляла лишь 5% от годового вознаграждения кандидатов. В наше время эта цифра в разных странах варьирует в диапазоне 25–35%, стандартом индустрии считается 1/3 от годового дохода кандидата (включая все гарантированные выплаты). Поскольку при расчете в процентах размер вознаграждения хедхантеров может достигать астроно- мических величин, в XXI в. получила распространение практика ограничения верхнего порога гонорара. Например, «33%, но не выше Х». При этом ES-компания предоставляет длительный гарантийный срок (одно- кратную бесплатную замену кандидата) — минимум 6, максимум 24 месяца. Консультант обычно получает треть от гонорара агентства, иногда — до 50%. Получать такие серьезные гонорары и оказывать по-настоящему качественную услугу могут только высококвалифицированные профессионалы, облеченные доверием клиента.
В индустрии ES считается, что консультантом может быть только зрелый, умудренный опытом человек, глубоко знающий проблематику управления. Лишь тогда он сможет компетентно советовать клиентам, как формировать управленческие команды и принимать ключевые кадровые решения. А для кандидатов — быть настоящим авторитетом в во- просах управленческой карьеры. Однако культовые фигуры в ES — вовсе не обязательно убеленные сединами «пафосные важняки». Вернее было бы сказать, что это — яркие, запоминающиеся личности.
В XXI в. ES — отрасль с оборотом свыше 10 млрд долл. Конечно, по сравнению с промышленными гигантами это не рекордные цифры. Однако ES — весьма доходный и высокомаржинальный бизнес. Первоначальные инвестиции невелики, а гонорары высоки. Они составляют минимум 40 тыс. долл. в развивающихся странах и 60 тыс. долл. — в развитых, максимум превышает 1 млн долл. При этом не менее трети гонорара гарантировано предоплатой, а сопутствующие расходы (командировки, представительские) компенсируются клиентами. Если в ХХ в. всех изумляли гонорары ES- консультантов в несколько сотен тысяч долларов, то в ХХI в. по-настоящему крупные гонорары могут превосходить миллион! Среди ES-профессионалов не принято публично хвастаться размером вознаграждения. Но все же кое-что просачивается в прессу.
Жан-Мишель Бегбедер — пионер французской ES-индустрии. Открыв парижский офис Spenser Stuart и проработав там 19 лет, он решил сравнить эту компанию с другим лидером ES — KornFerry. А затем и вовсе отправился оттачивать управленческий опыт в реальном секторе, хотя обычно происходит наоборот. А со- всем недавно Бегбедер открыл свою компанию по поиску гендиректоров JM Beigbeder & Partners. Это не мешает Жан-Мишелю параллельно быть вице-президентом крупной международной ES-компании СTPartners. И даже это было бы довольно традиционной карьерой в ES, если бы не личность Жан-Мишеля. Знающие его люди отзываются о нем как о человеке чрезвычайно энергичном, харизматичном, открытом и, наконец… прикольном. При этом известен Бегбедер только в узких кругах, информация в интернете о нем весьма скудна, нет ни одного видео, он редко дает интервью. Такая необычная для ES скрытность — скорее его жизненная философия, нежели профессиональная необходимость. Хотя клиенты одинаково ценят и сдержанность, и от- крытость Жан-Мишеля.
Поговаривают, что пик стоимости ES-услуг уже пройден. Современные технологии позволят оптимизировать затраты на поисковую часть работы, а значит — и стоимость услуги, хотя она была и останет- ся премиальной. Часть работы упрощается, однако одновременно повышается трудоемкость привлече- ния и оценки кандидата. Кто из потенциальных кан- дидатов обладает нужными качествами, мотивацией, разделяет ценности и философию клиента? И в кого из них клиент захочет инвестировать, кого развивать? Процент «соответствующих» остается по-прежнему не- большим по сравнению с общим числом возможных кандидатов. Нельзя забывать и о растущей цене ошибочных решений: в ES репутационные риски велики как нигде, а конкуренты не дремлют. Один сбой — и потеряно самое дорогое: доверие клиента.
Как и рядовым сотрудникам, топ-менеджерам порой необходимы совет по описанию своего опыта в резюме, консультация при рассмотрении новых предложений, информация о тенденциях на рынке труда в сегменте ES. Далеко не каждому руководителю захочется обращаться в компанию, занимающуюся карьерным консультированием . Гораздо надежнее спросить совета у знакомого хедхантера. Ведь, учитывая специфику работы с топ-менеджерами как с кандидатами, ES-консультанты стараются строить с ними долгосроч- ные отношения и быть полезными на разных стадиях их карьеры. В том числе и в момент смены работы. Ассоциация AESC запустила специализированный карьерный портал BlueSteps, предоставляющий кандидатам в 75 странах прямой доступ к ES-консультантам из более чем 350 компаний по всему миру. Такие инвестиции окупаются с лихвой — ведь каждый кандидат может стать клиентом и наоборот.
Отрывок из книги “Всемирная история кадровой индустрии”
