На примере проектных компаний, реализующих крупные и технически сложные проекты.
Если представить образ «идеальной» компании, можно получить примерно следующую картинку:
- Компания широко известна на рынке в своём сегменте. Потому, что:
- Компания предоставляет безупречные товары и услуги — «продукты-конфеты». Поэтому,
- Компания для многих клиентов является единственным поставщиком, в том числе и в рамках конкурсов. Поэтому,
- В компанию клиенты обращаются сами, есть постоянная и значительная «очередь заказов», главные задачи уже другие — качественно обслужить клиента и т.д.
Возможно, это — мечта любого владельца бизнеса! Когда «всё само».
Что происходит на сегодняшнем рынке?
Итак, что мы наблюдаем на рынке сегодня?
- От 500 до 1000 проектов в год, которые реализуют крупные проектные компании (например, ИТ-компании) уже ничего не дают. В лучшем случае, это — выполнение плана продаж и рост на 10-15% в год.
- Сотни благодарственных писем от клиентов, пресс-релизы об успешно реализованных проектах и прочее — всё это теряется в огромном потоке информации и уже практически не является подспорьем в бизнесе.
- Сотни продавцов крупных компаний «бьются насмерть» за своих клиентов с конкурентами. Причем с переменным успехом.
- Компании участвуют в сотнях конкурсов с тем же переменным успехом. И т.д.
Почему так и в чём проблема? Главная проблема крупных и клиентоориентированных компаний, имеющих широкую продуктовую линейку, в том, что они «везде и нигде». На одного клиента приходится множество поставщиков. «Отстроиться» от конкурентов и выделиться на фоне множества аналогичных компаний не получается! Но!
С другой стороны, сегодня уже трудно представить себе ситуацию, когда продавцы автомобиля марки Mercedes-Benz S-класса или другого аналогичного товара обзванивают потенциальных покупателей и предлагают купить этот товар. Почему? Этот товар и есть «товар-конфета», который продаёт сам себя, и продавать его таким способом уже давно не нужно. Реклама — да! Она — двигатель торговли! Маркетинг — да! PR — да! Но не прямые продажи!
Что нужно для «идеальной» компании?
Уважаемый читатель наверняка скажет: «Это всё хорошо и, возможно, правильно!», но «Где взять «продукт-конфету» и как его создать?», «Где взять высоко востребованные рынком услуги и как сделать их безупречными?», «Как выделиться из общей массы конкурентов?», «Что вообще делать в такой ситуации?», вплоть до того, что «Всё это — теория! На практике всё иначе!».
Ответ один — нужна новая стратегия! Стратегия, направленная на то, чтобы перейти в новую плоскость работы, которая позволит наработать и получить новые сильнейшие конкурентные преимущества, выделиться «из общей массы» и «показать товар лицом».
Что конкретно для этого нужно? А нужно не так много:
1. По-новому взглянуть на цепочку: потребности клиентов — продукт — сбыт — реализация проектов (или поставка).
a. Увидеть, что первичен Продукт! А продукт должен максимально полно удовлетворять потребности клиентов. Тогда он будет высоко востребованным рынком. Тогда:
b. Появится стремление создавать «продукты-конфеты» и стремление к безупречному качеству услуг. Тогда:
c. Появятся конкретные задачи создания «продуктов-конфет» и оказания безупречного качества услуг.
Но это в современном мире — далеко не всё. Поэтому, еще нужно:
2. Перейти от существующих принципов сбыта (прямых продаж) к новым принципам, способным реализовать максимальный охват рынка. А это — маркетинг и реклама.
3. Начинать формировать новую узнаваемость компании (новый бренд). Не по названию компании, её обороту или её позициях в рейтингах, а по совершенно иным параметрам:
a. По узнаваемым товарам и услугам — «продуктам-конфетам». Не обязательно иметь уникальный продукт, можно ряд услуг оказывать лучше, чем конкуренты.
b. По реализованным крупным, сложным и возможно социально значимым проектам.
c. По компетенциям компании по отдельным «локомотивным» направлениям. Чтобы рынок знал, что проекты <такой-то направленности> лучше всех делает компания «TheBestCompany».
Если проектная компания имеет широкую продуктовую линейку, тогда нужно выстраивать следующие блоки, но по-новому (на конкретных примерах):
1. Сильный Блок маркетинга.
Цель: анализировать тренды рынка и усилия конкурентов, спрос и формировать предложения, согласно спросу.
Кто для этого нужен? Для начала 1-2 сильных маркетолога по 2-3 наиболее удачным и перспективным решениям компании. Зачем? Чтобы перманентно доводить эти решения до «продуктов-конфет» (!) в плотной связке с Блоком инновационных и технических компетенций.
2. Сильный Блок инновационных и технических компетенций.
Цель: совершенствование своих продуктов (товаров и услуг). Согласно постоянно появляющимся новым (инновационным) технологиям. Пусть для начала — «локомотивных», по которым есть самый большой задел. Как? «Локомотивные» решения (2-3) должны строиться на самых новых и востребованных рынком технологиях. Тогда они станут сначала конкурентоспособными, потом станут лучше, чем у конкурентов.
Если эти блоки не будут работать в тесной связке, результата точно не будет!
3. Сильный Блок управления проектами.
Цель: анализировать ход реализации, например, крупных и значимых проектов и внедрять новые подходы и принципы проектного управления. Зачем? Чтобы реализовывать проекты быстрее и качественнее конкурентов, а значит, получать дополнительную маржу и прибыль, а также выделяться на их фоне в лучшую сторону.
Кто нужен? Для начала 2-3 самых сильных руководителей проектов (РП) и для начала — «играющих» тренеров. Зачем? Чтобы распространить в компании лучшие подходы и принципы эффективного ведения проектов. Как? Анализировать текущие проекты, корректировать ход их реализации, корректировать состав проектной группы (если это необходимо), проводить обучение менее сильных РП и т.д., вплоть до замены неэффективных РП.
4. Сильный Блок рекламы и PR. Задача — выделиться из «общей массы» конкурентов.
Цель: достижение узнаваемости, посредством массированной рекламы и PR «локомотивного» направления (по 2-3 самым сильным решениям компании). Но только тогда, когда будут достигнуты первые качественные результаты (пп.1-3) — когда будет что сказать.
5. Сильный Блок пресейла — Блок продаж будущего.
Цель: максимально качественная и эффективная работа с потенциальными клиентами с целью получения заказа. Мифы о продавцах, способных «продать снег зимой», но которые не знают своих продуктов — только мифы. И иллюзии. Важны и знания продукта, и sale-skills. Sale-skills нарастить проще, чем погрузиться в индустрию технически сложных решений.
В течение 20 лет на рынке периодически появлялись, так называемые «продуктовые менеджеры», которые обучались продуктам и выступали главными продавцами этих продуктов. Потом парадигма компаний менялась, продуктовые менеджеры менялись на менеджеров по работе с корпоративными клиентами, потом они опять появлялись, потом опять «исчезали». Почему?
Потому, что:
a. «Первичен» продукт. Если продукт недостаточно хорошо — рынок не будет потреблять его широко.
b. Не было широкого «покрытия» рынка. Продукт был, но рынок о нём широко не знал.
Какой может быть путь достижения состояния «идеальной» компании?
Путь один — стремление к безупречному качеству товаров — стремление создавать «продукты-конфеты» и стремление к безупречному качеству услуг — стремление безупречно реализовывать проекты или оказывать услуги высочайшего качества. Это справедливо для компаний с совершенно разной направленностью бизнеса — консультационных, обслуживающих клиентов, выполняющих для них определенную работу (проекты) и т.д.
Если такое стремление есть, непременно появятся задачи создания «продуктов-конфет» и оказания безупречного качества услуг. Приведу некоторые варианты возможного развития бизнеса для компаний разного уровня развития и масштаба.
Совершенно очевидно, что довольно трудно «перепрыгнуть» из одного состояния в другое, например, вырастить из StartUp’а компанию численностью в несколько тысяч сотрудников с развитыми службами производства, продаж, маркетинга, HR и т.д.
Поэтому,
1. Для компаний, имеющих монопродукт, ключевым будет совершенствование своего продукта, посредством наращивания технологического блока и маркетинга, и более мощное продвижение его на рынок.
2. Для компаний, имеющих несколько ключевых решений (продуктов), целесообразно будет выбрать 1-2 наиболее удачных и реализовать пилотный проект согласно подходам, описанным выше.
3. Для компаний, имеющих слабый Блок продаж, целесообразно строить классическую систему продаж. Это позволит иметь продажи (проекты), развиваться и со временем перейти к новому уровню развития.
4. Для крупных компаний, имеющих широкую продуктовую линейку и отстроенную систему продаж, вполне можно предложить такую последовательность действий:
a. Реализовать пилотный проект, согласно предлагаемым подходам и в рамках небольшой рабочей группы. В крупных компаниях всегда можно найти «умные головы» («бриллианты») для решения такой задачи.
b. Получить начальную инфраструктуру по 1-2 продуктам: технический специалист по инновациям + маркетолог + пресейл + РП + специалист по рекламе и PR. Это — роли. 1 сотрудник вполне может совмещать 2 роли.
c. Достичь результата — узнаваемости по пилотным решениям/услугам.
Проанализировать результаты проведенной работы: что получилось, что не получилось и почему? Скорректировать дальнейшую работу.
d. Перейти к следующим по списку и важности товарам и услугам (продуктам).
Разумеется, это не быстро и не просто. Но, уверен, возможно.
В итоге сформируются новые структуры блоков: инновационных и технических компетенций, маркетинга, рекламы, пресейла и т.д. Суть: отдельный маркетолог в службе маркетинга станет специалистом по своему направлению, в котором его участие будет незаменимо. В отличие от возможного текущего назначения — «и швец, и жнец, и на дуде игрец».
Далее возможно изменение организационной структуры компании, реструктуризация бизнеса, вплоть до формирования отдельных бизнес-единиц или компаний группы. Но это уже предмет отдельной статьи.
Классические ошибки
Описанные выше подходы уже есть в практике целого ряда компаний, но многие из них оказываются безрезультатными. Почему? Потому, что используется «котловой метод» и не целенаправленно, а формально. Создаётся, например, Центр инновационных и технических компетенций. Что происходит дальше?
- Чёткой постановки задачи для этого Центра и требуемой последовательности действий нет. В результате:
- На данную позицию приглашается руководитель, не имеющий соответствующих компетенций. А этот вопрос — ключевой! Далее:
- На этот Центр «вешается» сразу вся продуктовая линейка компании (состоящая, например, из 50-70 крупных решений/продуктов). Ключевые слова: «сразу» и «вся».
Совершенно очевидно, что на выходе результат будет равен 0. Почему? Невозможно найти такое количество ресурса, которое было бы способно переварить такие объемы информации и выполнить в обозримом будущем такую работу! Компании «отстраиваются» годами. Почему изменения, причём довольно значительные должны быть реализованы быстро? Непонятно!
Заключение
Вывод: идеальная компания с точки зрения продаж — компания, в которой традиционные продажи отсутствуют!
Справедливости ради, стоит отметить, что такой образ «идеальной» компании, возможно, и не достижим. Особенно, для проектных компаний. Либо достижим, но в горизонте, скажем, более 5 лет и только путём чёткой и целенаправленной работы в этом направлении. Но! Стремление к этому — такая выбранная стратегия — однозначно будет способствовать росту компании быстрее роста рынка. Почему?
Потому, что суть подхода — формирование сильнейших конкурентных преимуществ, работа с рынком на другом — более высоком уровне, формирование узнаваемого бренда и стремление к технологическому/продуктовому (либо операционному; для различных компаний по-разному) лидерству.
Этот путь не самый простой. Но на взгляд автора — самый действенный. Да и кто сказал, что сильнейшие конкурентные преимущества можно получить легко и просто?
«Если у тебя нет конкурентного преимущества — не конкурируй».
Джек Уэлч
Но лучше: «Если нет сильных конкурентных преимуществ, их нужно создавать!».