Данная статья окажется абсолютно бесполезной лишь для тех, кто никогда не знал, что такое «кассовый разрыв», а также не задумывался о поиске дополнительного капитала для развития бизнеса. Идея о высвобождении средств, замороженных в виде запасов сырья и материалов, не нова. Однако в ходе реализации консультационных проектов опять и опять встречаются предприятия, на которых есть колоссальные «скрытые резервы». Не редкость среди них и всем известные «лидеры отраслей». Особенно часто в эту ловушку попадают организации, имеющие дело с большой номенклатурой закупаемого сырья. В статье предложен алгоритм, который позволит собственными силами оценить ситуацию на складе вашего предприятия.
Самая распространенная причина, вызывающая излишки запасов, – исключительная заинтересованность сотрудников отдела материального снабжения в отсутствии дефицита сырья и материалов и недостаточный интерес в минимизации «замороженных» на складах средств. Также не исключены ситуации, когда поставщик предоставляет неплохую скидку (например, 5-10%) за объем плюс значительную отсрочку платежа (два месяца). Казалось бы, отличные условия! Но следует задаться вопросом: действительно ли выгодно приобретать запас на 8-12 месяцев на подобных условиях? Ведь уже через 60 дней окажется «связана» стоимость запасов на 6-10 месяцев! И предоставляемые 5-10% скидки наверняка значительно ниже доходности, которую можно было бы получить, пустив эти деньги в оборот. Ответьте честно, какая ситуация более критична для вас: когда возникает угроза простоев производства, простая и ясная, о которой, как правило, говорят прямо и четко, или пара миллионов долларов, которые могут «лежать на складе» абсолютно не обоснованно? Скорее всего, первый вариант. Ведь, чтобы найти эту пару миллионов, нужно прокачать огромный массив информации (хорошо, если эта информация хранится в электронном виде!). К тому же, отдел снабжения регулярно отчитывается о полученных от поставщиков скидках и отсрочках — вроде, все под контролем!
Для анализа потребуется информация о складских остатках за последние полгода-год. Потребуется заполнить следующую таблицу:
Таблица 1. Исходная информация для анализа
| Номенклатура | Остатки на конец первого месяца | Остатки на конец второго месяца | Остатки на конец третьего месяца | Остатки на конец четвертого месяца | Остатки на конец пятого месяца | Остатки на конец шестого месяца | Списание в производство за шесть месяцев |
| Позиция №1 | |||||||
| Позиция №2 | А | Б | В | Г | Д | Е | Ж |
| … | |||||||
| Позиция №1000 |
Данные лучше сразу заносить в финансовом эквиваленте, в любой удобной для восприятия валюте. Дальнейшие вычисления удобнее проводить в формате Excel. Далее потребуется рассчитать несколько вспомогательных параметров. Для начала приведем основные определения и формулы.
Средняя величина запаса на период — показывает усредненную стоимость запасов по данной позиции, хранящихся на складе в течение рассматриваемого интервала времени. Рассчитывается по формуле (на примере позиции №2):
Оборачиваемость по позиции (в днях) — количество дней, необходимое для того, чтобы складской запас по данной позиции был передан в производство. Рассчитывается по формуле:
где:
Ж — объем сырья и материалов по позиции №2, списанных в производство за шесть месяцев.
Средняя оборачиваемость склада (в днях) — количество дней, в течение которого производство потребляет сырье и материалы в объеме, эквивалентном совокупной стоимости складских запасов. Рассчитывается по формуле:
где:
∑(Средняя величина запаса по позиции)i – показывает общую стоимость складских запасов;
∑(Списание в производство за 6 месяцев)i — показывает общее потребление оборотных средств производством.
Доля в общей структуре запасов — определяется отношением средней величины запаса по позиции к общей стоимости складских запасов, выражается в процентах:
На основе данных первой таблицы сформируем следующие столбцы:
Таблица 2. Анализ исходных данных
| Номенклатура | Средняя величина запаса | Доля в общей структуре запасов | Доля нарастающим итогом | Оборачиваемость по позиции, дни | Группа |
| Позиция №1 | 5,50% | 5,50% | А | ||
| Позиция №2 | 4,50% | 10,00% | А | ||
| … | |||||
| Позиция №1000 | 0,01% | 100,00% | С | ||
| ∑ |
В столбце «Группа» должны появиться небезызвестные результаты АВС-анализа. Распределение денежных средств по группам определим следующим образом:
Группа А — 80% общей стоимости склада;
Группа В — 15% стоимости склада;
Группа С — 5% стоимости склада.
Предварительно, перед определением групп, следует заполнить столбец «Доля нарастающим итогом». Для этого необходимо предварительно отсортировать таблицу по столбцу «доля в общей структуре запасов» в порядке убывания значения (см. таблицу 2).
Как показывает практика, в группу А попадает около 3-6% из списка общей номенклатуры сырья (30-60 наименований из 1000). Группу В составляют 17-20%. Группу С — 74-80%.
Далее приведу данные, с которыми пришлось недавно столкнуться на практике. Средняя оборачиваемость склада составила 65 дней. Средняя оборачиваемость по группам имела следующий вид: группа А (62 дня), группа В (93 дня), группа С (64 дня). Казалось бы, в целом, картина неплохая! Однако при этом количество номенклатурных позиций, превышающих 100 дней, в группе А составило 58%, в группе В — 70%, в группе С — 77%!
Для наглядности можно занести полученные результаты в таблицу.
Таблица 3. Анализ оборачиваемости в группах
| Сырьевая группа | Средняя оборачиваемость по группе | Доля номенклатурных позиций в группе, оборачиваемость по которым превышает 100 дней |
| Группа А | 62 дня | 58% |
| Группа В | 93 дня | 70% |
| Группа С | 64 дня | 77% |
| Весь склад | 65 дней | 75% |
Только подумайте, какую шутку играет с нами статистика! В каждой сырьевой группе имеется несколько доминирующих позиций, которые «сглаживают» общую картину, делают ее вполне удобоваримой и приемлемой. Однако ¾ номенклатурных позиций, хранящихся на складе со средней оборачиваемостью 65 дней, превышают психологически значимый стодневный рубеж! Безусловно, иногда встречается сырье, обладающее определенными особенностями закупки, которое приходится приобретать с полугодовым или годовым запасом. Но ведь оно занимает не половину номенклатурного листа!
Несложно рассчитать финансовый резерв, хранящийся в каждой подобной позиции. Резерв – это стоимость того сырья, которое можно «удалить» со склада, чтобы оборачиваемость данной позиции сравнялась со средней оборачиваемостью по складу. Рассчитывается по формуле:
В подобной ситуации вполне логичным будет ужесточение политики касаемо полученного «черного списка». Например, установление норм в виде: Требуется высвободить 80% резерва по группе А, 50% резерва по группе В и 20% резерва по группе С (таблица 4).
Таблица 4. Расчет резерва, который можно высвободить со склада
| Сырьевая группа | Объем общего резерва, % от стоимости запасов группы (условие – сокращение оборачиваемости всех позиций до средней оборачиваемости склада) | Нормы высвобождения резерва, %, по группе (принимаются условно, например, «высвободим 50% резерва по группе В») | Объем резерва, высвобожденного согласно нормам, % от стоимости запасов группы |
| Группа А | 51% | 80% | 40% |
| Группа В | 53% | 50% | 27% |
| Группа С | 62% | 20% | 12% |
| Весь склад | 52% | 37% |
Неплохие результаты! При достаточно реальных нормах (80%, 50% и 20%) получается «разморозить» 37% стоимости склада сырья и материалов!
Итоговый экономический эффект от внедрения контроля оборачиваемости запасов возникает в результате действия двух факторов. Во-первых, высвобожденный резерв может быть пущен в оборот (как минимум, высвобожденные деньги могут быть положены в банк под 8% годовых). Во вторых, освобождаются дополнительные складские мощности (которые в других обстоятельствах изыскивались бы на стороне).
Оценить экономию расходов на хранение можно достаточно просто. Допустим, содержание склада обходится вашему предприятию в $10 тыс. ежемесячно. Эта сумма расходуется на обслуживание всей стоимости сырья и материалов, хранящихся на складе. С помощью несложной пропорции можно рассчитать сумму, получаемую за счет высвобождения резерва, которую можно потратить на обслуживание других, действительно нуждающихся в складском хранении, запасов.
В качестве инструментов контроля оборачиваемости запасов можно порекомендовать следующее:
- Определение ответственных за приобретаемую позицию. Ответственный должен сопровождать сырье и материалы вплоть до отгрузки со склада готовой продукции (а не отгрузки на склад сырья и материалов). Только в случае персональной мотивации на максимально быстрое прохождение закупаемого сырья «сквозь предприятие» получится высвободить описанный выше материальный резерв.
- Автоматизированное регулярное проведение АВС-анализа и XYZ-анализа по всей номенклатуре запасов (не только сырья и материалов, но и готовой продукции).
Справка: XYZ-анализ — метод, позволяющий анализировать и прогнозировать стабильность тех или иных бизнес-процессов и бизнес-объектов (например, стабильность продаж отдельных видов товаров, предсказуемость рыночного поведения различных групп покупателей, колебания уровня потребления тех или иных ресурсов и тому подобное). Например, фирма в течение нескольких сезонов предлагает несколько видов товаров. Проанализировав их уровень продаж, мы получим три категории товаров: группа X (колебания продаж в течение сезона на 5–15%), группа Y (колебания на 15–50%), группа Z (колебания непредсказуемы и прогнозу не поддаются). Таким образом, стратегия фирмы заключается в том, чтобы по возможности расширить группу товаров X и сократить — группу товаров Z. Нередко XYZ -анализ применяется в сочетании с ABC-анализом. Это позволяет классифицировать процессы и объекты по девяти группам. Тогда, например, товары, приносящие фирме максимальную прибыль и максимально стабильные по уровню продаж, попадут в группу AX , а малоприбыльные товары с нестабильными продажами — в группу CZ. Как правило, наиболее перспективной группой AX фирмы поручают заниматься самым опытным и умелым менеджерам, а группой CZ, от которой прибыль фирмы зависит гораздо меньше, занимаются начинающие менеджеры.
- Для товарных позиций, входящих в группы AX, AY, AZ, выбирают индивидуальные технологии управления запасами.
- AX — рассчитывается оптимальный размер заказа и по возможности применять технологию доставки «точно вовремя».
- AZ — контролируется ежедневно (еженедельно), и устанавливается страховой запас в связи с большими колебаниями спроса.
- BX, BY и BZ — управляются, как правило, по одинаковым технологиям, зависящим от сроков планирования и способов доставки.
- CX, CY и CZ — планирование осуществляется на более длительный период, например, на квартал, с еженедельной (ежемесячной) проверкой наличия запаса на складе.
Статья впервые опубликована в блоге автора
