Тема эффективности топ-команды актуальна для любой компании
Но особый интерес она представляет для тех организаций, где произошли изменения или есть проблемы: не могут сработаться «новички» и «старички», наблюдается выгорание или демотивация, есть конфликты внутри или во взаимодействии с другими командами.
Сегодня как никогда актуальна и такая ситуация: команда новая, работают удалённо, некоторые сотрудники даже не встречались очно, есть ощущение избегания конфликтов.
Каждая команда в своём становлении проходит четыре стадии
Процесс развития и становления команды длится от 6 до 9 месяцев, а проблемы в работе могут присутствовать на каждом из четырёх этапов.
Среди причин дисбаланса в команде самые распространённые:
- то, как была сформирована команда: объединение нескольких бизнесов или вновь созданный бизнес, когда в команду попали люди, которые не знают друг друга или не раньше не работали вместе
- состав команды: руководитель предпочитает брать в команду людей, похожих на него, или же наоборот — набирает совершенно разных и порой личностно не совместимых друг с другом сотрудников
- личностный фактор: топ-руководители предпочитают дистанцироваться, неохотно идут на контакт или попросту испытывают друг к другу личную неприязнь
- так сложилось исторически: в результате объединения нескольких компаний, когда в процессе интеграции все усилия направляются на сохранение и повышение результативности отдельных бизнесов, а на командообразование времени не остаётся
Этот дисбаланс проявляется внешне разными индикаторами. В книге «5 пороков команды» известный американский консультант и исследователь командной работы Патрик Ленсиони подробно описал эти сложности — следствия командного дисбаланса.
5 пороков команды по Ленсиони
1. Недоверие
Это неготовность открыто говорить о собственных ошибках и слабых сторонах, невозможность положиться на коллег и попросить у них помощи. Взаимное недоверие порождает атмосферу подозрительности и приводит к тому, что энергия команды тратится на интриги вместо рабочих задач. По Ленсиони, без взаимного доверия в команде невозможны споры, критика идей и предложений, конструктивный диалог, поэтому недоверие порождает следующий порок.
2. Боязнь конфликтов
Здоровый конфликт — это возможность открыто обсудить проблему и прийти к наиболее эффективному её решению. Боязнь конфликтов приводит к замалчиванию проблем и не позволяет критично подходить к обсуждению идей и выработке совместных решений. Подобное отсутствие конструктивного диалога приводит к третьему пороку.
3. Безответственность
Команда боится открыто высказывать своё мнение и инициировать споры, а потому принимает решения формально. В результате никто не берёт на себя ответственность за то, что не затрагивает его лично. Безответственность приводит к следующему пороку — нетребовательности: члены команды не только формально соглашаются с принятыми решениями и не чувствуют себя ответственными за их исполнение, но и не считают важным давать обратную связь на работу коллег.
4. Нетребовательность к другим
Руководители могут замечать ошибки своих коллег или действия, которые вредят всей компании, но не вмешиваются в работу других, руководствуясь принципом «это не моё дело». В команде топ-уровня нетребовательность к другим часто приводит к тому, что каждый топ-менеджер сосредотачивается только на своих задачах — это порождает безразличие к общекомандному результату.
5. Безразличие к результату
Личные интересы ставятся выше общих, сотрудники выполняют свою работу, руководствуясь личными амбициями, но не прикладывают усилий к тому, чтобы договориться об общем результате и действовать сообща. Если вы замечаете в топ-команде один или несколько индикаторов, описанных выше, важно начать действовать.
Что даёт диагностика командных ролей
Если вы понимаете, как в вашей топ-команде распределены роли, вы можете использовать эту информацию для достижения результата и более эффективной работы.
Для определения ролей в команде есть различные инструменты. Мы в Formatta UA используем для диагностики инструмент британской компании Saville Assessment — личностный опросник Professional Styles.
Он основан на модели компетенций Wave, которая состоит из 4 кластеров, полно описывающих весь спектр задач современного менеджера: решает проблемы, взаимодействует с людьми, достигает результата и реагирует на изменения. Модель Wave выстроена иерархически: 4 кластера — 12 групп — 36 компетенций — 108 индикаторов:
Участники заполняют личностный опросник Professional Styles онлайн, это занимает 40 минут. Система автоматически формирует профиль человека в разрезе всех 36 компетенций с описанием сильных и слабых сторон, а также отчёты по командным ролям — индивидуальные и командный.
Диагностика ролей – это старт решения проблем в работе топ-команды.
Как использовать отчёты по командным ролям
Все восемь ролей модели Saville Assessment разделены по 4 кластерам модели компетенций Wave:
Персональный отчёт описывает роли сотрудника, а командный даёт полную картину по представленным в ней ролям. К примеру, реализатор следит за качеством конечного результата: напоминает команде о сроках, проверяет на прочность идеи и предложения, направляет команду к решению главной задачи, оценивает качество промежуточных работ и итогового результата.
Если в команде нет реализатора, велик риск, что она не придёт к поставленной цели — застрянет на этапе разработки, всё внимание направит на генерацию идей, методологию или коммуникацию внутри команды, но сам процесс работы начнёт с трудом или не завершит.
Сессия по командным ролям — способ вскрыть проблемы и договориться об их решении
По результатам диагностики ролей в команде проводится сессия, на которой команда знакомится с типологией, задачами, которые предпочитает брать на себя каждый из типов, узнаёт, как за счёт разнообразия ролей можно достичь результата и какие трудности испытывает команда в отсутствие той или иной роли.
Мы знакомим сотрудников с их индивидуальными профилями, показываем отчёты — они видят, какие роли предпочитают занимать, а каких избегают. Проводим SWOT-анализ и составляем план действий по повышению эффективности командного взаимодействия для достижения лучшего результата: договариваемся о перераспределении ролей и доносим до каждого сотрудника важность переключения между ролями.
К примеру, если в вашей команде нет формального рулевого, назначьте кого-то, кто по истечении 40 минут дискуссий исследователей и аналитиков остановит обсуждение: «У нас есть час, чтобы принять решение. Давайте сейчас зафиксируем все варианты, выберем один и начнём действовать. Обсуждать плюсы и минусы каждого времени больше нет».
Рабочая сессия по ролям в команде всегда заканчивается формированием action plan — по результатам анализа команда вместе с консультантом планирует шаги по повышению эффективности командного взаимодействия.
На сессии индивидуальной обратной связи консультант подробно разбирает с каждым участником команды следующие моменты. Каждый подкрепляется примерами из реальных рабочих ситуаций:
- Что такое приоритетные роли и как они сочетаются
Чего можно ожидать от комбинации двух приоритетных ролей. К примеру, если у сотрудника в приоритете роли изобретателя и двигателя, то в сочетании они дадут такие сильные стороны: склонность твёрдо идти к реализации целей и предлагать смелые решения проблем.
- Что такое контрастирующие рабочие роли
И какие особенности даёт контраст между двумя предпочитаемыми и двумя нежелательными ролями. К примеру, если человек склонен занимать позицию изобретателя, но избегает роли реализатора, то он может действовать на коллег как отвлекающий фактор, предлагая новые идеи, несмотря на то что команда перешла к этапу реализации или завершения работ.
- Как использовать преимущества рабочих ролей и компенсировать нежелательные
К примеру, если сотрудник избегает роли реализатора, ему важно перепроверять важную информацию, привлекать к такой проверке коллег и чётко формулировать основные этапы и контрольные точки проекта.
- Как взаимодействовать с другими ролями
Так, изобретателю полезно обсуждать с коммуникатором новые идеи и взгляды, которые они затем смогут использовать, чтобы привлекать к обсуждению идей всю команду.
- Как взаимодействовать с аналогичными ролями
К примеру, изобретателю стоит письменно фиксировать наиболее интересные идеи из обсуждений с другими изобретателями, чтобы после их мозгового штурма идеи не потерялись.
Посмотрим на общекомандный профиль и выводы, которые можно сделать по результатам диагностики
Немного контекста о том, в какой момент в команде была проведена диагностика и что подтолкнуло к исследованию ролей: в компании только сменился генеральный директор. Прежний ушёл и увёл за собой половину команды в новый бизнес. Из «старичков» осталось только трое. Таким образом, незадолго до проведения исследования в команде появился новый генеральный директор и пятеро новых участников. На момент нашей первой встречи они знали друг друга три месяца.
Диагностика показала, что во вновь сформированной команде нет реализаторов, кто бы способствовал завершению общих дел. То есть нет никого, кто бы всегда приводил команду к формированию плана и настаивал на его реализации. Вместо этого команда склонна уходить в анализ и исследование. Кстати, это же проявилось и на нашей сессии: мы долго исследовали распределение ролей, а к плану действий перешли только к концу сессии. Также выяснилось, что в команде были конфликты и их замалчивание, но никто не говорил открыто о том, что его беспокоит.
В этой команде на момент диагностики была вакансия, и одной из рекомендацией было обратить внимание на предпочитаемые и избегаемые роли у кандидатов и при прочих равных условиях выбирать сотрудника-реализатора и коммуникатора.
Главное
- Осознанное распределение ролей в команде ведёт к успешной работе.
- Диагностика командных ролей — это ещё не решение проблемы, но старт к плану действий по повышению эффективность топ-команды.
- Участников команды можно переключать между ролями — в этом поможет индивидуальная обратная связь по итогам диагностики и понимание ценности тех ролей, которые им предстоит занять.
Если вы пропустили этот вебинар, но хотите попасть на следующий, следите за анонсами от Hurma 
И, традиционно, наш вебинар в записи:
