«Если с первого раза не получилось, пытайся снова и снова»
Будь сегодня жив британский писатель Уильям Хиксон, с чьей подачи эта пословица в XIX веке получила широкое распространение в англосаксонском мире (в оригинале она звучит как «If at first you don’t succeed, try, try, try again»), он мог бы так охарактеризовать попытки перестроить организационную структуру современных корпораций.
И действительно, многие компании пребывают в состоянии практически непрерывного реформирования, как показывают результаты исcледования McKinsey1. Например, почти 60% респондентов сообщили, что организационные преобразования в их компании проводились не более двух лет назад, а еще 25% заявили, что занимались ими три года назад или раньше. При этом большинство руководителей прошлого или позапрошлого поколения за все время своей профессиональной деятельности, вероятно, сталкивались с организационными пертурбациями лишь несколько раз.
Возможно, столь резкая активизация деятельности в этом направлении объясняется, в частности, ускорением стратегически значимых изменений во многих секторах экономики. Как следствие, каждый раз, когда компания меняет курс, она изменяет организационную структуру, ориентируясь на ожидаемые результаты. Когда-то было достаточно и незначительных или постепенных корректировок, но теперь организациям зачастую необходима регулярная встряска более серьезного масштаба.
К сожалению, частое изменение организационной структуры свидетельствует и о том, что результаты преобразований снова и снова оказываются неудовлетворительными. Как показывают исследования McKinsey, к успеху приводят менее четверти программ преобразований. Еще 44% проектов вскоре после запуска выдыхаются, а треть из них по итогам реализации не достигают поставленных целей или не приводят к повышению эффективности.
В настоящей статье мы опишем результаты сравнения успешных и неудачных программ преобразований организационной структуры и объясним ряд базовых правил, которым руководители компаний должны следовать, чтобы повысить шансы на успех. Добиться успеха — значит не только избежать лишних затрат времени и средств и не допустить деморализующего эффекта; наш опыт показывает, что эффективно реализованная программа реорганизации быстро дает ощутимые результаты: у сотрудников повышается уровень мотивации, а компания получает возможность действовать более решительно и увеличить прибыль.
Зачем нужны преобразования организационной структуры?
Преобразования организационной структуры — это обеспечение слаженного взаимодействия внутренних системных механизмов, бизнес-процессов и сотрудников с целью создания возможностей для реализации стратегии, поэтому традиционными поверхностными мерами, которые распространяются лишь на основные элементы организации и взаимосвязи между ними, такие преобразования не исчерпываются. Современные программы преобразований охватывают кадровые процессы, системы управления эффективностью отдельных сотрудников, процедуры подбора кадров и найма, а также механизмы обучения и развития навыков. Если преобразования в организационной структуре компании соответствуют ее стратегическим целям, то каждый сотрудник будет готов их осуществлять. И сотрудники, и бизнес-процессы, и организационная структура будут ориентированы на решение важнейших задач, и все эти составляющие обеспечат целенаправленную работу компании на результат.
Как же руководству понять, что организационная структура не справляется со своими задачами и, возможно, нуждается в преобразованиях? Иногда ответ очевиден: изменения явно необходимы после объявления о новой масштабной программе роста либо после слияния с другой компанией. Другие признаки могут быть не так заметны: например, предложения, согласованные высшими должностными лицами или их заместителями, чересчур медленно воплощаются в конкретные действия или руководство тратит слишком много времени на совещания. Эти признаки свидетельствуют о том, что сотрудники, возможно, не вполне понимают приоритетные задачи в своей повседневной работе или что принятые решения не выполняются. Успешная программа преобразований должна сосредоточивать ресурсы компании на решении ее главных стратегических задач и других областях роста, а также способствовать сокращению затрат, повышать эффективность процессов принятия решений и оптимизировать внутреннюю подотчетность.
Одним из типичных примеров периода, когда в организации возникает необходимость в преобразованиях, может служить ситуация в американской компании, производящей товары широкого потребления, руководство которой решило расширять бизнес за пределы внутреннего рынка. Недостатком прежней организационной структуры было не только то, что служба по развитию бренда, которая формально отвечала за маркетинговую деятельность на международном рынке, на самом деле физически располагалась в США, но и то, что вознаграждение сотрудников этого подразделения в основном зависело от показателей на американском рынке. Кроме того, у службы не было инструментов, которые позволяли отслеживать показатели по продуктам на других рынках. Чтобы поддержать реализацию новой глобальной стратегии и обеспечить развитие брендов и продуктов в международном масштабе, в компании отделили маркетинговое подразделение, отвечающее за американский рынок, от международной службы и внедрили новую организационную структуру (в том числе изменили состав высшего руководства), новые процессы, новые системы и новый подход к управлению эффективностью. Столь масштабная реорганизация помогла обеспечить рост на международной арене, особенно на значимых развивающихся рынках, таких как Россия (где продажи утроились) и Китай (где они практически удвоились).
Как не попасть в ловушку
Упомянутый выше производитель товаров широкого потребления сумел успешно реализовать программу преобразований, но многим это не удается, и последствия неудач могут быть губительными. Если руководители не добиваются обещанных положительных результатов, то это приводит не только к потере драгоценного времени, но и к тому, что сотрудники опускают руки или даже саботируют программу преобразований, поскольку чувствуют, что она заглохнет и через два-три года будет заменена на другую, у которой будут иные цели.
На наш взгляд, руководители могут учиться преодолевать трудности у своих коллег, чьи программы преобразований увенчались успехом. На основе результатов проведенных нами исследований, а также знаний, которые мы получили в процессе работы над этими проблемами с различными компаниями, мы определили девять золотых правил. Они охватывают все аспекты, будь то предварительное согласование, варианты реорганизации, структура подчиненности, показатели эффективности, умение эффективно руководить или управление рисками.
Даже выполнение лишь одного из этих правил может принести пользу. Однако результаты наших исследований показывают, что об успехе программ по преобразованию организационной структуры говорят 73% руководителей компаний, в которых выполняли более шести правил. От руководства таких фирм «победные реляции» поступали в шесть раз чаще, чем из тех компаний, где выполнялись только одно-два правила.
Компании, которые использовали системный подход и выполняли все девять правил, добивались успеха еще чаще: этот показатель достигает 86% (см. схему).
Важно уточнить, что эти правила отнюдь не очевидны. Протестировав более 20 распространенных методик, мы выяснили, что более половины из них не давали положительных результатов. Например, мы ожидали, что одним из условий успеха при реализации программ преобразований может оказаться проведение сравнительного анализа с целью сопоставить показатели компании с показателями конкурентов и постараться воспроизвести некоторые их решения. Однако в ходе исследований мы не нашли этому никаких подтверждений.
Разработанные нами правила применимы в различных отраслях и регионах, а также для компаний разного размера. Кроме того, они актуальны при проведении различных изменений в организационной структуре, таких как сквозная реструктуризация, интеграция после слияния, сокращение затрат или повышение эффективности управления.
1. В первую очередь обращать внимание на долгосрочные стратегические ориентиры
Зачастую руководители тратят слишком много времени на устранение недостатков организационной структуры, которые снижают ее эффективность в настоящий момент. Конечно, можно легко зациклиться на текущих проблемах, отвлекаясь на активные (и вроде бы срочные) жалобы недовольных сотрудников. Однако программы преобразований, ориентированные на решение только текущих проблем, часто приводят к возникновению новых. Поэтому компании должны с самого начала четко определить, каких целей они хотят добиться в результате преобразований, и позаботиться о том, чтобы эти цели были неразрывно связаны со стратегией. В одной розничной компании, которая стремилась упростить процесс обслуживания клиентов, сформулировали цель программы преобразований следующим образом: обеспечить рост за счет «оптимизации полномочий руководителей так, чтобы каждый из них отвечал за конкретный сегмент рынка и имел четко определенную сферу ответственности». И оказалось, что если поставить столь конкретную стратегическую задачу, то можно получить намного более убедительные результаты, чем если просто заявить о желании «в большей степени ориентироваться на потребности клиентов».
2. Подробно и не спеша изучать ситуацию
Из руководителей, принявших участие в нашем опросе, 60% заявили, что они уделяли слишком мало времени оценке состояния организационной структуры перед проведением преобразований. Руководители могут запросто посчитать, что текущее состояние дел им понятно и что они уже в курсе, какое место в организации отводится каждому сотруднику. На самом же деле данные, которые использует руководство, зачастую неточны или устарели. Так, один крупный международный банк публично объявил, что в рамках масштабной программы преобразований в организационной структуре планируется упразднить тысячи штатных должностей. Однако после запуска процесса руководство, к своему стыду, обнаружило, что исходные сведения были неточны. Десятки тысяч должностей, о которых уже сообщили в пресс-релизе, были некорректно внесены в картотеку, и во многих случаях эти сотрудники в компании уже не работали. Поскольку реальная организационная структура оказалась совсем не такой, как изначально предполагалось, охват и целевые показатели программы преобразований пришлось коренным образом пересмотреть.
Однако иметь точные цифры отнюдь не достаточно. Руководители должны не спеша определить, каковы ключевые элементы организационной структуры и как они между собой связаны, а также четко понять особенности кадровых ресурсов и бизнес-процессов. Это помогает выяснить глубинные причины текущих проблем и снижает вероятность того, что через пару лет их придется решать еще раз. Сопоставив исходные данные и стратегические цели компании, руководители могут быстро и во всех нюансах понять, каковы на текущий момент недостатки организационной структуры и какие ее сильные стороны можно использовать как опору.
3. Выбирать подходящую модель преобразований на основе системного подхода
Во многих компаниях выбирают новую модель организационной структуры, полагаясь на непроверенные гипотезы или интуицию. В некоторых ситуациях принимать решения на основе интуиции может быть вполне допустимо, однако при этом практически не рассматриваются причинно-следственные связи, а когда проводятся преобразования в организационной структуре, рассчитывать на интуицию и вовсе нельзя — слишком велики ставки. Почти 80% участников нашего опроса, которые признали, что в принятии решений руководствуются чутьем, вынуждены были констатировать, что выбранная ими модель преобразований оказалась неудачной. Наш опыт показывает, что компании делают более удачный выбор, когда тщательно взвешивают критерии реорганизации, не поддаются предрассудкам и сводят к минимуму влияние политических факторов.
Любопытно, что фирмы, входящие в рейтинг самых успешных компаний мира (World’s Most Admired Companies), который публикует журнал Fortune, с точки зрения особенностей организационной структуры имеют между собой мало общего, если не считать гибкости операционной модели2. Наш опыт, как и эти данные, тоже свидетельствует о том, что готовые типовые решения практически никогда не срабатывают. У всех компаний разные стратегии, сотрудники и активы, поэтому обычно такие аспекты, как определение сфер ответственности, управление процессом принятия решений и система стимулирования, требуют индивидуального подхода, хотя при этом и необходимо задать основное направление изменений, будь то функциональная область, географический регион или клиентский сегмент. Главное — руководители должны рассматривать варианты действий непредвзято и учитывать критерии реорганизации, установленные в соответствии со стратегическими целями.
Например, руководители одной крупной пенсионной системы решили, что новую организационную структуру нужно строить по линейкам продуктов. Этот подход вызвал возражения, и его потребовали пересмотреть. В итоге была выбрана модель по направлениям бизнеса (здравоохранение, пенсионное обеспечение и инвестиционная деятельность), которая благополучно используется уже более пяти лет, обеспечивая значительную экономию на затратах и поддерживая запуск инновационных продуктов.
4. Уделять внимание не только ключевым элементам организационной структуры
Структура подчиненности — один из самых понятных и управляемых аспектов организационной структуры коммерческого предприятия. Многие руководители склонны игнорировать другие элементы всеобъемлющей реорганизации, связанные с внутренними системными механизмами, бизнес-процессами и сотрудниками. Как следствие, они могут переставлять местами фигуры, но не замечать, что организация, как прекрасный и величественный с виду корабль, все равно идет ко дну.
Некоторые компании, например Apple и Pixar, славятся тем, что уделяют пристальное внимание не только ключевым элементам организационной структуры и связям между ними, но и таким аспектам, как характеристики помещений, в которых собираются сотрудники, или особенности влияния ситуации в организации на поведение людей. В одной небольшой, но быстро растущей компании по разработке программного обеспечения в рамках недавней программы преобразований организационной структуры лишь слегка изменили сферы ответственности высшего руководства и структуру подчиненности. Однако наибольший эффект дали преобразования в системе управления эффективностью: глава компании получил возможность видеть, в каких подразделениях компании происходят реальные изменения, а какие продолжают работать по старинке.
В компаниях, где проектировали организационную структуру с помощью широкого спектра рычагов (речь идет о фирмах, представители которых участвовали в нашем опросе), добивались успеха на этом поприще в три раза чаще, чем в компаниях, где ограничивались лишь несколькими инструментами. Самые убедительные результаты давали программы преобразований в тех компаниях, где в центре внимания было как минимум по два элемента реорганизации, связанных с каждым из ее основных аспектов — внутренними механизмами, бизнес-процессами и сотрудниками.
5. Соблюдать строгие принципы отбора персонала
Одно из самых широко применимых правил преобразований организационной структуры (и одно из тех, которые чаще других не соблюдаются) заключается в том, что необходимо в первую очередь уделять внимание не кадровым назначениям, а распределению сфер ответственности. Однако на деле все не так просто. Возникает соблазн пойти другим путем и еще до того, как будут определены роли ключевых руководителей, назначить на эти посты тех людей, которые, на первый взгляд, справятся с такими обязанностями лучше всего.
Подразделения организации конкурируют между собой за ценных сотрудников, что приводит к возрастанию рисков и создает ненужное беспокойство. В результате возникает эффект домино, и когда подразделению нужно восполнить нехватку кадров, оно стремится выудить квалифицированных специалистов из других организационных единиц. Подобная практика вносит в работу всей организации разлад и сумятицу. Чтобы заполнить все уровни новой организационной структуры в надлежащем порядке и обеспечить ее прозрачность, необходимо дать всем подразделениям равный доступ к кадровым ресурсам. Это позволит замещать самые важные должности наиболее квалифицированными сотрудниками. Такой подход не только воспринимается как справедливый, но и на самом деле является таковым.
Чтобы в режиме реального времени вовлекать в программу реорганизации сотни сотрудников и прогнозировать последствия возможных изменений с точки зрения затрат и других аспектов, компании могут использовать высокоэффективные решения на основе современных технологий. Есть, например, проверенный на практике веб-инструмент — разработанное McKinsey приложение OrgLab, позволяющее руководителям создавать новые организационные структуры и комплектовать их сотрудниками, отслеживая результаты по показателям затрат, нормам управляемости и уровням подотчетности. С помощью таких инструментов можно увеличить количество людей, участвующих в процессе распределения сотрудников по должностям, ускорить выполнение этой работы, а также придать ей более дисциплинированный характер и ужесточить принципы отбора и назначения персонала.
6. Изменять образ мышления
Руководители программ преобразований часто используют технократический подход к управлению персоналом и воспринимают сотрудников как винтики, которые можно вынимать из одних деталей механизма и вставлять в другие. Однако организации состоят из людей — с их убеждениями, эмоциями, надеждами и страхами. Если оставлять предсказуемые (и порой иррациональные) человеческие реакции без внимания, то в долгосрочной перспективе компания неизбежно столкнется с серьезными проблемами. Сначала необходимо определить, какие особенности образа мышления сотрудников дают негативный эффект, и постараться изменить представления людей о том, как функционирует организационная структура. Вероятнее всего, на этом этапе руководству придется убедительно объяснить сотрудникам, почему преобразования необходимы, и внедрить механизмы, которые позволят им сохранять это понимание и поддерживать темп реализации программы, а также личным примером продемонстрировать новый образ мышления и развить у людей новые умения и навыки.
Одна компания по обслуживанию платежей столкнулась с тем, что модели поведения потребителей часто меняются, на рынке возникают бизнес-модели, ориентированные на использование передовых технологий, а требования законодательства ограничивают возможности для бизнеса. Недавно в компании реализовали программу преобразований, в основе которой лежало понимание того, как важно изменить образ мышления сотрудников. Служба продаж группы всегда эффективно взаимодействовала с крупными розничными организациями и банками, однако в руководстве понимали, что в перспективе важно наладить отношения с рядом поставщиков высокотехнологичного оборудования и программного обеспечения. Если бы в компании просто назначили нового директора, изменили границы ответственности и составили новую карту бизнес-процессов, этого оказалось бы недостаточно. Решено было развернуть программу преобразований, предусматривающую сознательное изменение образа мышления специалистов по продажам: если раньше своей главной целью они считали создание ценности для клиентов, то теперь приоритет должен был сместиться в сторону взаимодействия с партнерами.
7. Внедрять систему показателей, позволяющую оценивать успехи в краткосрочной и долгосрочной перспективе
Никто не станет ездить на машине с неработающим спидометром, однако находится на удивление много компаний, которые запускают программы преобразований организационной структуры, не озаботившись созданием новой — или хотя бы адаптацией существующей — системы управления эффективностью. Какие-то из показателей старой системы еще могут быть актуальны, но обычно многие из них необходимо менять. Новые показатели, как правило, отражают то, как изменившаяся организационная структура влияет на эффективность в краткосрочной и долгосрочной перспективе, и обычно их лучше всего определять на этапе выбора целей. Для этого устанавливаются простые и четкие ключевые показатели эффективности (КПЭ).
В одной компании по производству высокотехнологичных продуктов создали штаб по управлению программой реорганизации, куда передавались основные показатели, такие как количество принятых и отгруженных заказов, эффективность логистической цепочки и претензии клиентов. Такой подход позволил компании не только оценивать эффект от преобразований, достигнутый за короткое время, но и фиксировать ранние признаки возможных проблем.
Руководство одной энергетической компании решило, что ключевой показатель успеха ее программы реорганизации, ориентированной на повышение эффективности, — это отношение затрат на руководство к совокупным расходам на персонал. Довольно быстро стало понятно, что низкая скорость принятия решений и высокие затраты компании связаны в первую очередь с тем, что в организационной структуре слишком много уровней управления, а нормы управляемости чересчур малы. Главным вопросом повестки дня ежемесячных совещаний руководства стал анализ этих показателей на уровне бизнес-единиц и компании в целом.
В ведущей компании по производству материалов внедрили новую организационную модель, построенную вокруг функциональных подразделений, таких как отдел НИОКР, производственный отдел и служба продаж. Но в руководстве справедливо посчитали, что необходимо по-прежнему уделять внимание продуктам, а также связанным с ними показателям прибылей и убытков. Чтобы следить за уровнем эффективности и не допускать изолированного мышления, в компании использовали КПЭ, отражающие ситуацию в ценообразовании, внедрении инноваций и распределении ресурсов.
8. Обеспечивать информационное взаимодействие с руководителями
Любая программа преобразования организационной структуры оказывает существенное влияние на сотрудников и их личные условия работы, ведь весьма вероятно, что после ее реализации изменится то, под чьим началом, с кем, как и даже где они будут работать. Если доводить информацию по этим вопросам из корпоративного центра или проектного офиса сразу до сведения всего персонала посредством рассылки, то она будет восприниматься намного менее позитивно, чем если сотрудники будут получать от руководителей компании прямые личные сообщения. Интерактивная иерархическая структура взаимодействия (которая обеспечивает двустороннюю связь) позволяет сотрудникам задавать вопросы и вынуждает высших руководителей объяснять, почему преобразования необходимы, и разъяснять преимущества новой организационной модели, обращая внимание на действительно важные аспекты. Это может занять определенное время и должно планироваться на раннем этапе. Кроме того, чтобы пояснения были аргументированными и убедительными, необходимо как следует подготовиться. Когда высшее руководство в своем кругу обсуждает преобразования по нескольку недель или месяцев, оно может забыть, что сотрудники на нижних уровнях организации остаются в неведении.
Чтобы стимулировать личную заинтересованность сотрудников в реализации программы преобразований на уровне организационной структуры, в одной компании, оказывающей финансовые услуги, провели общее собрание, организовав прямую трансляцию во все региональные представительства, в рамках которой к сотрудникам обратились все новые руководители. Виртуальное собрание позволило им продемонстрировать, с каким энтузиазмом они подходят к этой программе, а генеральный директор получила возможность поделиться своими мыслями по поводу проекта. Она рассказала о том, как поняла, что компании необходима новая организационная модель, а также о преобразованиях, которые она лично проводит, чтобы обеспечить успешное внедрение новой модели. Все сотрудники, которых затрагивала программа, в ходе этого собрания могли поговорить и со своими бывшими руководителями, и с новыми начальниками, и с представителями службы по управлению персоналом.
9. Управлять рисками переходного периода
Стремясь поскорее внедрить новую организационную модель, многие руководители попадают в ловушку: они начинают реализацию программы, не подготовив план по управлению рисками. Каждая программа преобразований в организационной структуре сопряжена с рисками, такими как нарушение непрерывности бизнеса, уход сотрудников в другие компании или их недостаточно активное участие в преобразованиях, а также низкое качество реализации проекта.
Чтобы уменьшить потенциальный ущерб, компании могут заблаговременно выявлять важные риски и отслеживать показатели в течение длительного времени после запуска программы. Например, руководство упомянутой выше компании по производству товаров широкого потребления осознало, что если развернуть проект по реорганизации службы продаж и маркетинга перед началом праздничного сезона, это может вызвать недовольство некоторых его участников. Прежде чем запускать программу, в компании выждали некоторое время, и негативного влияния на показатели выручки удалось избежать.
Во время изменения организационной модели целесообразно отслеживать операционные, финансовые и коммерческие показатели компании, а также следить за реакцией сотрудников, работающих в ее важнейших подразделениях. Ответственность руководителей за разработку и выполнение планов по снижению рисков должна быть четко распределена. Это настолько важно, что результаты этой работы следует анализировать в рамках регулярной оценки деятельности руководства.
Наш опыт показывает, что самые эффективные организационные структуры сочетают в себе постоянные составляющие и подвижные элементы, которые изменяются в зависимости от рыночных тенденций и выбора новых стратегических направлений. Программы преобразований организационной структуры дают компаниям редкую возможность определить неизменяемые основы организации и настроить те ее элементы, которые должны динамично меняться. Успешные руководители и компании используют преимущества таких изменений, чтобы подготовить площадку для достижения результатов в будущем, но, глядя на то, сколько организаций уже потерпели на этом пути неудачу, легко понять, сколь высоки в этом деле ставки. Если выполнять девять простых правил, описанных в настоящей статье, то шансы на благоприятный исход существенно возрастут.
Об авторах:
Арон де Смет
-
- (Aaron De Smet) — младший партнер McKinsey, Хьюстон
Виталий Клинцов
- — управляющий партнер McKinsey по России и СНГ, Москва
