Максим Перевезенцев — основатель Callmart.ru — поделился выводами о работе сейлз-менеджеров по телефону.
В июле 2014 года мы попали в акселератор ФРИИ с маркетплейсом по аренде строительной техники Letmart.com. Одним из краеугольных камней жизнеспособности аналогичных площадок является возможность доказать, что лид привел именно ты. Наиболее простой способ — это проводить через себя оплату. Но специфика рынка аренды строительной техники не позволяла использовать этот механизм. В итоге мы нашли элегантное решение: проводить звонки через свою, особым образом устроенную, облачную АТС. Кроме этого, мы запустили отдел продаж, который был разбросан по разным городам. Мы начали использовать знания о работе с телефонией для того, чтобы научиться сначала контролировать, а затем ускорять своих сейлзов. Довольно быстро мы обнаружили, что проблемы, связанные с коммуникациями по телефону, встречаются практически во всех компаниях. Накопленный опыт и сервис, который мы сделали для себя, в итоге стал системой по управлению отделом продаж Callmart.ru.
1. История про менеджера и контекстную рекламу
Бриф: Новый менеджер по продажам небольшой компании быстро входит в курс дела и показывает отличный результат по конверсии и количеству закрытых сделок. Однако через полтора месяца работы количество закрытых им сделок падает. Callmart.ru помог найти проблему и вернуть продажи на прежний уровень.
Исходные данные: Небольшая компания, предлагающая облачное решение для малого бизнеса, принимает на работу продавца. Сервис простой, чек небольшой. На тот момент Сallmart в компании применялся только для организации телефонии, возможности аналитики не использовались.
Новый менеджер быстро входит в курс дела и со второго дня работы начинает закрывать продажи в существенно большем количестве, чем удавалось его предшественникам.
Динамика сохраняется на протяжении полутора месяцев. Продавец получает бонусы и повышенную заработную плату, ситуация выглядит стабильной.
Проблема: Через полтора месяца продажи падают до первоначального уровня.
Руководитель компании обращается в Сallmart с просьбой подключить сервис в полном объеме для оценки ретроспективы. Выяснилось, что изменений в скрипте продажи и качественных изменений в исходящих звонках не было.
Причина: Первый же отчет показал, что основным каналом продаж были не исходящие звонки, а качественная обработка входящих лидов. Оказалось, что одновременно с появлением продавца был подписан договор с агентством, занимающимся контекстной рекламой. Через полтора месяца было принято решение о существенном уменьшении бюджета рекламных кампаний, что привело к резкому снижению входящих лидов и падению выручки.
Решение: В результате изменена модель работы отдела продаж – сотрудники сосредоточены на качественной обработке входящего потока клиентов. В этом кейсе Сallmart использовался для:
-
мониторинга каналов привлечения (статический коллтрекинг),
-
анализа качества работы сотрудников (конверсии на ключевых этапах сделки),
-
сегментирования клиентской базы (клиенты в активной работе, клиенты-«зомби», забытые клиенты).
Вывод: Ощущения и мнения не могут являться основанием для того, чтобы делать выводы. Использование сервисов аналитики помогает получать достоверные данные, на основании которых можно принимать верные управленческие решения.
2. История про измененные тембр голоса и темп речи
Бриф: Для некоторых видов бизнеса конверсия при переходе из одного этапа продажи в другой — просто залог выживаемости. Особенно там, где продажи начинаются с холодных звонков.
Исходные данные: Первый клиент Сallmart подключил сервис для обзвона клиентов (физических лиц), чтобы провести исследование и одновременно продать услуги инфобизнеса. Воронка продажи выглядела следующим образом:
-
холодный звонок, выявление заинтересованности;
-
отправка коммерческого предложения (SMS или e-mail) в виде ссылки на лендинг;
-
теплый звонок с клиентом после ознакомления с предложением и заключение сделки.
День первый. Сотрудникам были подключены телефоны, чтобы они могли звонить клиентам из списка. По результатам первого дня работы конверсия была на хорошем уровне в 1%.
День второй. Накануне второго дня работы операторам на телефонах стала доступна пробная версия сервиса Callmart с минимальным набором функций: работа с клиентской базой, возможность набора номера одним кликом — сервис самостоятельно дозванивается сначала до оператора, а потом до клиента. Кроме того, появились этапы работы с клиентом, что позволило видеть воронку продаж в реальном времени.
В результате к концу дня конверсия поднялась до 4%, что можно было считать несомненным успехом. Кроме того, операторы отработали скрипт звонка и стали быстрее понимать, что хочет клиент.
День третий. Неудачный релиз Callmart вечером второго дня привел к тому, что операторы вынуждены весь третий день работать без доступа к сервису. Из-за необходимости набирать номер вручную темп звонков существенно снизился. Анализ данных снова показал конверсию в 1%. Расшифровка разговоров не помогла найти решение проблемы.
День четвертый. Восстановление работы Сallmart позволило снова поднять конверсию. Начинается поиск фактора, который так влияет на результативность работы. В момент прослушивания записей состоявшихся разговоров становится понятно, что темп речи, напор, тембр голоса у одних и тех же операторов различался в дни, когда Callmart работал и когда не был доступен.
Проблема: Оператор на телефоне понимает, что совершает холодный звонок клиенту, но психика человека воспринимает вызов как входящий, так как телефон позвонил сам.
Вывод: Нужно учитывать особенности человеческого восприятия при работе с электронным сервисом.
3. История про ознакомление клиентов с коммерческим предложением
Бриф: Скольких сейлзов вы просили не звонить вам больше и не задавать вопрос: «Вы уже ознакомились с коммерческим предложением, которое я отправлял?»
Ваши продажники делают звонки точно так же. Сколько можно надоедать клиентам? Лучше знать наверняка, замечено предложение или нет. И либо позвонить в тот момент, когда клиент с ним знакомится, либо спустя какое-то время предложить продублировать письмо — оно могло просто затеряться.
Исходные данные: Компания предлагает рынку сложный продукт в сегменте B2B с циклом продажи около 1 месяца. Клиентская база составляет несколько тысяч компаний. Чтобы внедрение прошло успешно, требуется индивидуальная подготовка коммерческого предложения с последующей презентацией.
Специалист по продажам готовит презентацию несколько часов, отправляет ее потенциальному клиенту, а затем начинает дозваниваться до клиента, чтобы обсудить предложение и более подробно рассказать о продукте.
Проблема: Продажник раз за разом получает такие ответы: «Сейчас некогда, давайте поговорим завтра», «Я не получил предложение, возможно, письмо ушло в спам», «Не было никакого письма, а когда вы отправляли?» и т.п. В итоге назревает конфликтная ситуация, когда сейлз просто надоедает клиенту, и сделка срывается. Попытки поменять менеджера, заменить звонки на другой способ коммуникации не дают ощутимого эффекта.
Причина: Большое количество сделок застревает на начальном этапе. Обратная связь от клиентов, как в примере выше, говорит о наличии проблем в коммуникации между сейлзом и клиентом на этапе коммерческого предложения.
Решение: Во-первых, очевидно, что необходимо меньше контактировать с клиентом до момента, когда он ознакомится с предложением и будет готов к разговору. Во-вторых, e-mail — не самый удобный канал доставки коммерческого предложения. Письма часто попадают в спам или оказываются внизу большого списка, в итоге клиент пропускает сообщение и впоследствии не может его найти.
Callmart в данном случае будет оповещать сейлза о том, что клиент ознакомился с предложением. Если письмо не прочитано в течение 3 дней — сервис уточнит, было ли предложение рассмотрено (точно зная, что нет) и предложит его продублировать.
Параллельно в качестве канала доставки коммерческого предложения были протестированы SMS-сообщения. Поскольку SMS накладывает определенные ограничения на формат, то в качестве предложения был использован лендинг. Клиенту отправлялась уникальная ссылка, и как только по ней кликали, в Callmart приходило уведомление. При этом был разный сценарий в зависимости от того, открывалась ссылка с мобильного телефона или с компьютера.
-
При открытии на десктопе автоматически предлагался звонок клиенту: в этот момент он находился перед компьютером, изучал предложение и был готов к звонку;
-
При открытии ссылки с мобильного устройства клиент перемещался на следующий этап — «Готов к разговору».
На повышение продаж стала работать возможность перейти дальше по ссылкам сайта (так как клиент уже там находился), а посещение веб-страницы позволяло запустить инструменты ремаркетинга.
Вывод: Уважение чужого времени работает на сейлза. Вероятность сделки или проталкивания клиента на следующий этап воронки продаж сильно выше, если разговор происходит в удобное для клиента время, когда он сам сосредоточился на предложении. Повышение конверсии на начальном этапе работы может существенным образом повлиять на экономику компании в целом.
4. История про изменение скорости звонков, перегруз воронки и смещение узкого места
Бриф: Очевидной точкой роста дохода является отдел продаж. Желание выкрутить возможности этого отдела на максимум выглядит логичным и разумным. Однако у такого решения есть подводные камни, о которых нужно помнить.
Исходные данные: Процесс продажи компании-клиента Callmart состоит из двух крупных блоков:
-
Работа сейлза (продажа клиенту, согласование сроков и условий поставки);
-
Физическая отгрузка продукции клиенту.
Компания занимается бизнесом не первый год, воронка продаж стабильная, цикл продажи отлажен. Определенный спад реализации к концу года вынудил компанию искать возможности для увеличения прибыли.
В течение двух недель после того как компания подключилась к сервису Callmart, руководитель отдела продаж увидел ход работы компании в цифрах, сделал организационные выводы, откорректировал план.
Проблема: Компания начала терять деньги из-за сбоев в отгрузке, ошибки компенсировались удорожанием логистики. Снизилась маржинальность бизнеса. Появился негативный фидбек от клиентов.
Причина: Рост количества заказов, которые начал генерировать отдел продаж в соответствии с существующей воронкой продаж, вылился в большее количество отгрузок на выходе. Запаса прочности на последующих этапах оказалось недостаточно, чтобы качественно отработать этот поток. В явном виде это проявилось в отгрузке, поскольку именно на этом этапе шел прямой фидбек от клиентов. В итоге проблемы, связанные с ростом числа заказов, нашлись на всех этапах: в бухгалтерии (подготовка документов), в финансовом отделе (изменение параметров движения денег в компании) и т.д.
Решение: Были отправлены в отпуск на месяц 3 из 5 сейлзов. Двух человек, работающих в новом темпе, стало достаточно, чтобы обеспечить большее число заявок, чем до подключения к Callmart. На выходе было обеспечено такое количество заказов, которое компания могла качественно обрабатывать и отгружать без сбоев. В течение месяца была проведена инвентаризация процессов на всех этапах, расширены основные узкие места. Далее последовательно отзывались из отпуска сотрудники отдела продаж, пропорционально росту заявок настраивались этапы продажи, идущие следом. Это позволило существенно увеличить выручку и сохранить качество работы.
Вывод: Использование инструментов, которые ускоряют продажи, необходимо синхронизировать со всеми участниками процесса.
5. История про клиентов-«зомби»
Бриф: Сотрудники отдела продаж все время заняты работой — контакты с клиентами, переговоры, отправка коммерческих предложений, назначение времени звонков и их осуществление, отправка писем… В общем, свободного времени нет.
Но выручка не изменяется пропорционально объему работы. Более того, оказывается, что и прирост клиентской базы у компании небольшой. Сотрудники заняты уже существующими клиентами, из которых не все переходят в приносящих прибыль.
Исходные данные: Компания занимается поставкой оборудования. Отдел продаж состоит из 10 человек, которые ведут сделки от первого контакта до заключения договора и оплаты.
Проблема: Сотрудники отдела все время заняты работой, жалуются на недостаток времени, при этом существенного увеличения выручки не происходит.
Причина: После подключения сервиса Callmart стало видно, что, действительно, количество контактов сотрудников отдела продаж с заказчиками очень большое, а прирост клиентской базы очень маленький. Сейлзы в основном общаются с существующими клиентами, а времени на поиск новых не остается. Количество прямых контактов с заказчиком доходит до 10-15, при этом только малая часть клиентов переходит в платящих. В итоге выручка компании растет медленно.
Решение: С большинством клиентов, которые подписывали договор, требовалось связаться не более 6-7 раз.
Цифра 7 была взята за основу и, если и 7-й контакт с клиентом не приносил результата, то его номер уходил в специальный список, и руководитель мог принять по данному заказчику отдельное решение. После первых двух недель работы в таком режиме было решено переносить клиентов из списка в другой канал продаж — в случае компании это была рассылка e-mail.
Высвободившееся у сейлзов время было направлено на поиск и привлечение новых клиентов. В результате — быстрый рост клиентской базы, увеличение выручки, сокращение затрат на привлечение платящего клиента.
Вывод: Клиенты-«зомби» сжигают время сотрудников отдела продаж, создавая иллюзию загруженности работой. Компании такие клиенты обходятся дорого. Оценка максимально необходимого количества прямых контактов для продвижения клиента на следующий этап сделки позволяет автоматизировать вывод «зомби» из этого канала продаж.
