«Я знал, что надо что-то делать, но действовал недостаточно быстро», – признается глава совета директоров Google Эрик Шмидт. Развитие бизнеса во многом зависит от скорости решения менеджментом поставленных перед ним задач. При этом качественная работа руководителя заключается в том, чтобы принимать правильные решения и действовать в выбранном направлении. Действия, в свою очередь, определят температуру руководителя.
Степени нагрева
Готовность компании ответить на вызовы рынка зависит от готовностименеджмента принимать и реализовывать решения. Всех руководителей, в зависимости от того, как быстро они готовы действовать, можно условно разделить на три типа.
Первый тип – это «горячие» руководители
Они считают задачу важной и готовы действовать.
Типичное отношение к задаче «горячего» руководителя
Температура руководителя определяется по его отношению к задаче, группе задач, цели или направлению деятельности.
Преимущества «горячего» руководителя:
- Решает задачи.
- В ситуации изменений может стать надежным проводником решений вышестоящего руководства.
- Изменяет текущее состояние компании.
- Увеличивает температуру в компании.
- Выполняет роль сердца – двигателя, создающего рабочее давление.
Температура компании определяется количеством реализуемых управленческих решений, принимаемых в единицу времени, и их масштабностью в рамках бизнеса. Чем больше решений и чем больше их масштаб, тем выше температура компании. Температура компании напрямую зависит от температуры руководителей.
Недостатки «горячего» руководителя:
- Может принимать поспешные решения.
- Большая вероятность конфликта с «теплыми» и «холодными» руководителями.
Хорошим историческим примером «горячего» руководителя может быть один из основателей всемирно известной японской корпорации Sony Масару Ибука. В конце 1940-х годов на тот момент маленькая компания находилась в достаточно сложном положении, нужны были решительные действия, чтобы составить конкуренцию американским компаниям на японском рынке. На одном из совещаний Масару Ибука кинул на стол книгу карманного формата и заявил: «Мы должны сделать видеомагнитофон, кассеты которого были бы не больше этой книжки и вмещали в себя, по крайней мере, один час записи». В результате именно такой продукт был разработан и представлен рынку, а спрос на него буквально зашкалил. Видеомагнитофоны Sony были значительно меньше и по размерам, и по весу, чем катушечные аналоги, производимые до того времени. При этом продлевалась жизнь видео, которое теперь можно было записать на кассету. А формат облегчал транспортировку и хранение.
Ярчайший пример «горячего» руководителя – Христофор Колумб. В течение 17 лет Христофор Колумб добивался финансирования своей экспедиции, ему отказывали, так как он основывался только на собственных расчетах мореплавателя. Но 3 августа 1492 года он добился финансирования у короля Испании. А 12 октября 1492 открыл Америку.
В 1997 году Apple запустила рекламную компанию «Думай иначе», рекламный ролик заканчивался словами «только люди, достаточно безумные, чтобы верить, что они могут изменить мир, – и меняют его». Рекламная кампания была настолько успешной, что породила культ последователей, работники компании Apple, и ее потребители увидели в этом обращении призыв к действиям, что привело к повышению температуры, изменившей предложение компании и увеличившей спрос на ее продукцию.
Впрочем, решение «горячего» руководителя действовать – это лишь первый шаг к реализации поставленной задачи. В истории немало примеров, когда компании, находясь в «горячем» состоянии, вкладывали миллионы долларов в новые проекты, надеясь опередить конкурентов на рынке, но в итоге оказывались в проигрыше. Так, еще в 1961 году компания Minnesota Mining and Manufacturing Co разработала процесс цветного копирования. Но пионером здесь стала фирма Xerox, которая вывела на рынок первый удачный образец лишь спустя 14 лет, в 1975 году. О разработке же Minnesota Mining никто, кроме специалистов, даже не подозревал. Компания из Миннесоты начала двигаться в правильном направлении, но в какой-то момент температура в компании снизилась, поэтому инновационная идея не была выведена на рынок. Xerox действовал и получил дивиденды.
Второй тип – это «холодные» руководители
«Холодный» руководитель отказывается действовать по задаче. Он считает, что данную задачу не нужно реализовывать. «Холодный» руководитель готов на решительные меры, направленные на отказ от действий.
Типичное отношение к задаче «холодного» руководителя
Преимущества «холодного» руководителя:
- В ситуации перегрева компании снижает температуру.
- Изменяет текущее состояние компании.
Эффективен в тех случаях, когда охлаждение компании по какой-то задаче оправдано. Его взаимодействие с «горячим» или «теплым» руководителем будет плодотворным при условии, что его способность замораживать будет организационно ограничена.
Недостатки «холодного» руководителя:
- Снижает активность в компании.
- Охлаждает компанию.
- Конфликтует с «горячими» руководителями.
Крах финской корпорации Nokia в очередной раз доказал, что даже лидерам рынка необходимо постоянно создавать и поддерживать высокую температуру по ключевым направлениям развития компании. Выступая перед акционерами, председатель совета директоров Nokia Йорма Оллила признал это: «Nokia за много лет предсказывала, что интернет будет в кармане у каждого, однако не сумела разработать и предложить потребителям необходимые экосистемы и технологии».
Стив Джобс прокомментировал потери от низкой температуры Xerox: «Они попросту упустили из-под носа величайшую победу в компьютерной сфере. Сегодня Xerox могла бы владеть всей компьютерной индустрией». Большое количество инноваций, разработанных в исследовательском центре Xerox, не были воплощены. Часть идей воплотили другие компании. Так Стив Джобс, вдохновенный увиденным в Xerox, нашел нужных людей и реализовал идеи в проекте по разработке Macintosh. «По существу, они были дилетантами, и понятия не имели о компьютерах и о том, что они могут», – дал жесткую оценку Джобс низкой готовности Xerox использовать собственные изобретения.
С другой стороны, «холодный» руководитель может быть очень полезным для компании. Бывший генеральный директор Apple Джон Скалли так сказал про Стива Джобса: «Методику Стива отличает от всех остальных то, что он всегда верил: самые важные решения, которые вы принимаете, – это не то, что вы делаете, а то, что вы решаете не делать».
В 1997 году Стив Джобс вновь возглавил Apple, которая переживала тяжелые времена: компания тратила ресурсы на пятьдесят продуктовых платформ и несметное количество в каждой из них. К концу 1998 года Стив Джобс сократил общее количество товарных предложений с 350 до 10. Через 10 лет, в 2008 году, Стив Джобс скажет журналу Fortune «Apple – 30-миллиардная компания, хотя у нас меньше 30 основных продуктов. Не знаю, делал ли кто-нибудь что-либо подобное раньше». Результат – всегда продукт «горячего» руководителя, но в процессе достижения результата руководитель должен уметь говорить «Нет», то есть быть и «холодным» руководителем.
Третий тип – это «теплые» руководители
«Теплые» руководители не действуют и не отказываются от действий. Они говорят, что вопрос важен, и что еще надо подумать.
Типичное отношение к задаче «теплого» руководителя
Преимущества «теплого» руководителя:
- Мягко снижает температуру, защищает компанию от перегрева.
- Повышает температуры компании при переохлаждении.
- Поддерживает текущую ситуацию в компании.
Эффективен, когда перепады температуры в компании небольшие, при высоких температурах неэффективен. Выполняет роль мягкой настройки, может быть очень полезным в компании с устоявшейся температурой.
Недостатки «теплого» руководителя:
- Старается сохранить текущую ситуацию, новые идеи им будут восприняты, возможно, даже с восторгом, но изменений не будет.
- В ситуации изменений, часто, скрывает свое сопротивление.
Если его руководитель «горячий», то разногласия между ними постепенно будут накапливаться, атмосфера накаляться, вплоть до разрыва отношений.
«Теплые» руководители действуют по принципу «семь раз отмерь, один раз отрежь». Всегда ли это оправданно? В условиях рыночной экономики от менеджера требуются, прежде всего, высокая скорость и качество мышления. Растрата ресурсов на сохранение вопроса в подвешенном состоянии нецелесообразна. Нерешительность менеджера, который не может или не хочет начать действовать либо поставить точку в обсуждении, вероятно, приведет к довольно серьезным последствиям. Например, в июне 2011 года в 20 поездах одной из крупных зарубежных железнодорожных компаний отказали кондиционеры. Пассажиры были вынуждены пересаживаться на запасные составы или уходить на другие виды транспорта. И это, как минимум, сказалось на репутации компании. При этом средства массовой информации сообщили, что о проблеме с кондиционерами было известно давно, и не только на уровне предположений. Годом раньше, в июле 2010 года, климатическое оборудование отказало сразу в 50 поездах. В течение года представители компании уверяли, что проблема будет решена. Однако вопрос завис. Температура в компании повысилась лишь после второго крупного происшествия – компания подписала договор о покупке 300 новых поездов.
Примеры из практики
У двух руководителей возникла идея развить новое направление в бизнесе компании. Когда они подошли к непосредственной проработке бизнес-плана, поняли, что знаний недостаточно, стали читать, изучать вопрос, столкнулись с огромным количеством информации. Один сделал вывод, что это очень сложно, новое дело таит слишком много опасностей (и он думает о них до сих пор). Другой идею стал воплощать, предпринял шаги, получил результаты, скорректировал действия и открыл новый для компании бизнес, – стал его развивать.
Первый к действиям так и не приступил, второй искал решение и действовал. Первый искал сложности, подвохи, стремился перестраховаться. Второй искал возможности и стремился использовать их, делая первые шаги. Первый увеличивал объем информации по вопросу, «надувал шарик», а второй, думая, действовал: уменьшал и упрощал имеющуюся информацию, как в игре тетрис, когда фигурки, правильно располагаясь, исчезают.
Майкл Мескон в книге «Основы менеджмента» пишет, что «решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информации и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными». «Здравый смысл подсказывает, что решения следует принимать достаточно быстро, чтобы желательное действие сохранило свое значение», – продолжает он. Важно уметь остановиться и перестать думать: делать или нет, и принять решение о действиях, приступив к их воплощению.
Зависимость времени обработки информации от объема накопления
Например, чтобы прогнозировать деятельность работы команды проекта, можно измерять ее температуру. «Холодная» команда заморозит проект, «теплая» – будет вести активную работу и, скорее всего, результат будет только на уровне команды. «Горячая» команда быстро предоставит результат, важно уделить внимание качеству и контролю. «Горячая» команда работает быстро, поэтому с ней нужно взаимодействовать максимально оперативно и точно.
Измерение температуры руководителя
Как невозможно движение без приложения силы, так невозможно развитие компании без «горячих» руководителей. Для измерения температуры руководителя по задаче необходимо сделать следующее:
1. Выбрать задачу, по которой необходимо провести измерение температуры.
2. По задаче определить характер действий руководителя: «делает» или «не делает».
3. Определить позицию руководителя по отношению к задаче: «Важная задача» или «Неважная задача».
4. Определить температуру руководителя по таблице. 1.
Таблица. 1. Температура руководителя
| Делает | «Теплый*» | «Горячий» |
| Не делает | «Холодный» | «Теплый» |
| «Неважная задача» | «Важная задача» |
При составлении шагов измерения температуры руководителя использовано допущение, что нет внешних препятствий для деятельности руководителя. Согласно таблице, руководитель может быть: «горячим», «теплым», «холодным» и «теплым*» («теплый*» – это руководитель, который действует, но считает, что задачу делать не нужно). Это возможно в силу различных обстоятельств, например, к действиям принуждает руководитель более высокого уровня, или есть обязательства, которые невозможно игнорировать.
Для прогнозирования результативности решения задач в компании можно построить матрицу распределения температуры по задачам. Для этого:
1. По одной оси записываем задачи.
2. По второй записываем руководителей, работающих с этими задачами.
3. Определяем температуру руководителей по каждой задаче.
4. Считаем среднюю температуру по каждой задаче, сравниваем с плановой.
Выводы
Почему Nokia, имея выигрышное виденье будущего, значительные ресурсы и долю рынка, оказалась не готова к переменам? Ответ очень прост, в нужный момент компания оказалась не готова действовать, так как температура компании по ключевому направлению развития оказалась низкой. Потребовалось время на разогрев, но потери оказались слишком большими.
Чтобы избежать таких падений, компания должна постоянно проводить диагностику температуры по важнейшим для нее направлениям. Высокая температура означает высокую готовность действовать по данному вопросу. Высокая готовность действовать означает, что руководители верят в то, что делают, считают это важным и готовы за это бороться. Чем выше температура руководителей, тем быстрее принимаются решения в компании, и этих решений больше. Часто компании для повышения температуры создают разные механизмы, например, межфункциональные команды, вводят KPI, проводят оценку. Не надо забывать, что руководитель может быть «горячим» по одним вопросам, «теплым» по другим и «холодным» по третьим. Хороший руководитель должен сам оценивать каждый свой шаг, четко понимать ситуацию, когда нужно время для размышлений, а когда пора действовать.
Впервые статья была опубликована на Executive.ru 4 ноября 2012 года в рубрике «Творчество без купюр». Реанонсирована в контентном блоке в рамках специального проекта редакции
