Как улучшить маркетинг в компании: 8 простых правил

Маркетологов часто обвиняют во всех смертных грехах: и продажники вечно с ними воюют, и руководители компаний многие неудачи на рынке на них сваливают. Диана Каленик, консультант по маркетингу и продвижению, вывела своих 8 простых правил, которые помогут сделать маркетинг в компаниях лучше, а работу маркетологов — эффективнее. Во многом этот перечень подойдет для повышения продуктивности и других специалистов.

— За более чем 10 лет работы в различных компаниях на позиции маркетолога, у меня сформировался перечень действий и правил, выполнение которых, на мой взгляд, позволит руководителям эффективнее выстроить работу своего маркетолога (или отдела маркетинга).

1. Недавно я разговаривала с руководителем одной компании по поводу ее удовлетворенности своим отделом маркетинга. На вопрос, кто принимает решения по маркетингу, она ответила: «Конечно, я! Я в этой сфере давно и лучше знаю, что нам надо!» Соответственно, маркетолог в компании был просто исполнителем. А на вопрос о проблемах маркетинга, помимо недостаточной компетенции специалиста, было озвучено «пассивность в работе». Возник вопрос — как можно быть активным в ситуации, когда ты не влияешь на принятие решений и просто делаешь то, что говорят? Из этого можно вывести

Правило 1: позволяйте вашему маркетологу самому принимать решения.

Естественно, не нужно это делать сразу после приема человека на работу. Убедитесь в течение испытательного срока, что сотрудник действительно компетентный: умеет выставлять цели, предоставляет результаты эффективности по разным каналам продвижения, четко отчитывается за потраченный бюджет. И не уподобляйтесь некоторым руководителям компаний, которые тратят свое время, лично согласовывая цвет открыток для поздравлений и вид промо-ручек. А такое я часто встречала в своей практике.

Как говорил Стив Джобс: «Не имеет смысла нанимать толковых людей, а потом указывать им, что делать. Мы нанимаем толковых людей, чтобы они говорили, что делать нам».

2. Не все руководители, нанимая специалиста по маркетингу, сами понимают, что от него требуется. Именно поэтому в вакансиях можно встретить запрос на аналитиков, которые могут и осуществлять коммуникации, и заниматься глубоким продвижением сайта, и попутно разрабатывать стратегию. Такого специалиста если кто и найдет, то его следует немедленно занести в Красную книгу. Хватает маркетологов, которые в угоду не слишком компетентным работодателям берутся за всю эту работу. Однако результат будет предсказуемо не слишком хорошим по всем направлениям. В идеале специалист по маркетингу должен понять, какая из специализаций ближе лично ему, и в дальнейшем углублять свои познания в этой сфере.

Правило 2: выявите специализацию вашего маркетолога и развивайте ее.

Я, например, привыкла работать как маркетолог-универсал, но знаю, что на первом месте по навыкам у меня маркетинговые коммуникации, затем – аналитика. Я осознаю, что глубоких знаний в интернет-маркетинге у меня нет, хоть и понимаю, как работает SEO, контекст, могу вести группы компаний в соцсетях и общаться с подрядчиками. Но до того, как я поняла, в чем мои пробелы, я стремилась быть экспертом во всех этих направлениях. Благодаря одному умному руководителю, с которым мне посчастливилось работать, я осознала, что у любого маркетолога какие-то вещи всегда будут получаться лучше, чем другие, и это нормально.

3. Не странно ли – компании тратят около 50-60% своего бюджета на оплату персонала, и только 1-2% на их обучение? Такие данные по рынку СНГ приводит Игорь Манн в одном из своих вебинаров. А ведь эффективность работы сотрудников напрямую влияет на эффективность работы компании. Некоторые работодатели считают: «я плачу им зарплату, что им еще нужно? Пусть сами обучаются!». А другие помнят про правило 90/10: только 10% людей являются субъектами, то есть способны сами управлять своей жизнью и принимать активные решения, а около 90% — объекты, которые привыкли, чтобы ими управляли и определяли, что именно им делать.

Хорошо действует пример руководителей, которые нацелены на непрерывное повышение своих компетенций. Ведь если вы сами не обучаетесь, как сможете убедить маркетолога в том, что ему это необходимо?

Как можно повысить компетенции сотрудников? Вариантов несколько:

• Завести корпоративную библиотеку бизнес-книг и регулярно ее пополнять – как покупными изданиями, так и книгами из домашних библиотек
• Устраивать периодически внутрикорпоративное обучение. Хороший способ: сотрудники отдела маркетинга готовят доклады на тему своей работы и делятся ими с коллегами
• Отслеживать бесплатные мероприятия по маркетингу и отправлять туда своих маркетологов
• Оценить, в чем ваши сотрудники «не дотягивают», и отправить их за счет компании на обучение.

Причем, чтобы понять, что обучение действительно нужно, предложите сотруднику самому частично поучаствовать в оплате курса. Если эти знания важны ему и пригодятся в будущем – он согласится.

Правило 3: планируйте инвестиции в обучение своих маркетологов.

4. Открытый стиль руководства и неформальный стиль общения часто являются неотъемлемой частью лучших компаний мира. Многие директора и топ-менеджеры не имеют личного кабинета и тратят большую часть своего времени на коммуникации с различными специалистами. Это обеспечивает мощный приток идей, которые генерируют простые сотрудники. Закрытость руководства от работников исключает то, что директору расскажут о недовольстве клиентов, или о жалобах поставщиков на некачественный сервис бухгалтерии. И проблема так и останется нерешенной. Хотите стать такой же успешной компанией, как Hewlett-Packard, Disney или Mars – будьте открытыми. Больше общайтесь со своими рядовыми сотрудниками, в том числе с маркетологами. Вы не только узнаете много интересного о своей же компании, но и, как первое лицо, сможете сделать так, что проблема будет решена в кратчайшие сроки.

Правило 4: будьте открыты в общении, делитесь данными.

Пример. Моя коллега, проработав год в известной лизинговой компании, ушла оттуда в основном по причине того, что руководитель не считал нужным делиться с ней данными. Она не видела цифр продаж, то есть не имела возможности проводить анализ эффективности работы компании, не могла оценить качество каналов продвижения. Ей также не дали доступа к базе клиентов, аргументируя тем, что ей это не нужно, клиентами занимаются специалисты по продаже. Итог – за год работы маркетолог не смогла описать портрет клиента и составить портрет целевой аудитории, ее ядро. Было только примерно понятно, что разделение идет на физических и юридических лиц, но точной картины не было. Распределение средств в каналы продвижения тоже приходилось делать без опоры на реальные данные. Когда не знаем, в кого целимся — целимся наугад.
 

5. Напомню еще раз прописную истину: самым главным маркетологом в компании должен быть ее руководитель. Отсюда вытекает

Правило 5: учитесь сами тому, что делает ваш маркетолог.

Не для того, чтобы исправлять его, а чтобы понимать значение маркетинга для компании. Ведь на деле маркетингом должны заниматься все: руководитель, бухгалтерия, даже ваша уборщица — зачастую в каком-то роде лицо компании.

В тех компаниях, где директор считает «Да что вы там, маркетологи, делаете? Майки и ручки заказываете?», маркетологи и в самом деле будут в основном заказывать майки и ручки.

А анализ данных, оценка конкурентов, стратегия развития компании будут оставаться в стороне или делаться без участия маркетолога.

6. Нередко от руководителя можно услышать: «а я это не читаю/не слушаю, там размещать рекламу не будем!». Хорошо, когда первое лицо понимает, что «нравится мне» – не всегда то же самое, что нравится целевому клиенту.

Знаю ситуацию, когда руководитель навязывал маркетологу свою любимую радиостанцию. Аргументы маркетолога, что их целевая аудитория слушает другие станции (с показом статистики опросов клиентов), игнорировались. Итог – ноль клиентов с этого канала, бюджет потрачен зря. А виноват кто? Конечно, маркетолог:)

Правило 6: полагайтесь на информацию маркетолога и верьте ей.

А не на ваши любимые издания, сайты, каналы и т.д. Знать, где находится ваша целевая аудитория — это и есть одна из основных задач маркетолога. 

7. Знают ли ваши маркетологи, за что они получают свою заработную плату? Все еще за то, что пришли на работу без опоздания, аккуратно отсидели свой 8-ми часовой рабочий день + обед и ровно через 3 минуты после окончания рабочего дня покинули свои места? Или за то, что они вежливы и исполнительны? Пора уже покончить с этим. Ведь пока вы радуетесь, какой у вас пунктуальный сотрудник, он может с серьезным и сосредоточенным видом читать аккаунты друзей в соцсетях.

Эффективность специалиста по маркетингу мало зависит от того, сколько времени он просиживает перед экраном своего компьютера.

Правило 7: оценивайте маркетолога по его работе, а не по времени, проведенному на рабочем месте.

Главный критерий – полезность для компании, а он измеряется в повышении объема продаж, успешных запусках новых направлений, росту количества повторных обращений клиентов и т.д.. Внедрение индекса удовлетворенности клиента (NPS) и отслеживание его в динамике отлично показывает, как ведется работа с клиентами. И это работа не только продавцов, но и маркетолога, который должным образом составил скрипты, организовал обучение продавцов, регулярно проводит «тайного покупателя» и дает продавцам обратную связь об их работе.

Я считаю, что маркетологам можно давать гибкий график. Некоторым привычнее работать вечером, а не утром. Попробуйте тестовый период, например на месяц, после этого обсудите с сотрудником результат. Люди, которые привыкли, что за них решают, когда им работать, часто ждут, что за них будут решать и другие вопросы: что именно делать, как делать и т.д.

8. Знакомая многим маркетологам ситуация: появляется интересная идея продвижения, презентуется руководству. Тот берет паузу «на подумать». Время идет, от руководителя нет никакой обратной связи. Постепенно энтузиазм сотрудника уменьшается, о стратегии и развитии уже мыслей нет, засасывает текущая работа. Делается вывод: «если руководству все равно, зачем напрягаться?».

Правило 8: вовремя давайте маркетологу обратную связь по проектам.

Если все время подавлять инициативу и не позволять экспериментировать – вы получите пассивного сотрудника, делающего только то, что ему говорят делать. Или вы скоро будете искать нового специалиста.

Пример. Одна моя коллега, когда пришла в компанию, сделала первым делом аудит сайта — навигация неудобная, важная информация скрыта, функции обратной связи нет и прочее. Она написала подробный сценарий доработки сайта, который руководитель согласовывал 3 (!) месяца. При этом о необходимости посмотреть предложение ему напоминалось еженедельно. Так как это происходило во время испытательного срока, то моя знакомая сказала директору, что скорее всего уйдет. Одна из причин — отсуствие обратной связи по сценарию сайта и многим другим задачам. В итоге руководитель перезвонил через полчаса и все согласовал.

Сработала угроза потери хорошего специалиста: если б не она, неизвестно, сколько бы проходило согласование.

Конечно, руководителям перестроить себя нелегко. Но попробуйте начать с самых простых действий. Например, принесите сотрудникам несколько бизнес-книг, которые вас вдохновляют, попросите после прочтения поделиться мнением о прочитанном. Раз в неделю или чаще обсуждайте цели и способы их достижения. Хвалите за хорошо выполненную работу. Обсудите, каких навыков не хватает сотруднику и какие курсы помогли бы решить эту проблему.

Вы увидите, как в лучшую сторону меняются не только ваши отношения с маркетологом компании, но и отношение к вашей компании со стороны ваших клиентов.

Источник: ПроБизнес