Сегодня в Украине проходят сотни мероприятий, вдохновляющих офисных сотрудников начать свой бизнес. Для многих это шанс начать заниматься тем, что нравится. Темная сторона таких мероприятий — завышенные ожидания участников и акцент на высоких прибылях. Послушав ораторов и посмотрев на учеников организаторов мероприятий, складывается впечатление, что стоит начать сейчас, и уже через полгода ты реализуешь свои самые смелые мечты. Ты будешь свободен, богат, станешь ездить на суперкаре и регулярно летать в Европу на выходные.
В своих книгах эксперт по теме менеджмента Ицхак Адизес тоже рассказывает о том, как начать свой бизнес, но его тексты вдохновляют меньше. Зато они более честные. Например, создание компании он сравнивает с уходом за младенцем и предлагает собственникам-новичкам быть готовыми, что значительные вложения сил на старте смогут окупиться лишь спустя время.
Эта статья состоит из рекомендаций Ицхака Адизеса, которые он дает руководителям и собственникам бизнеса на стадии его старта. Советы собраны из нескольких его книг: основные источники материала — «Управление жизненным циклом корпораций» и «Стремление к расцвету. Как добиться успеха в бизнесе с помощью методологии Адизеса». Книги написаны Адизесом на основании опыта работы с сотнями компаний в более чем 15 странах на протяжении более чем тридцати лет.
Главное о методологии Адизеса
Ицхак Адизес разработал несколько методологий в сфере менеджмента, которыми пользуются многие преуспевающие компании. Одна из них посвящена жизненным циклам развития организаций. Согласно ей, компании, подобно людям, достигают пика здоровья и благоденствия, а затем начинают стареть и умирают. Каждой из стадий присущи свои особенные черты. Так что, проведя параллели с графиком жизненных циклов организации Адизеса, можно узнать, нормально ли идут дела или в организации проявляют себя аномалии, можно понять, на что нужно обратить особое внимание на этой стадии. Аномалии ведут к тому, что компании так и не достигают своего расцвета.
Жизненный цикл организации по методологии Адизеса
В этой статье мы затронем лишь первые две стадии жизненного цикла — ухаживание и младенчество. От зарождения идеи до выхода на стабильную безубыточность.
Как определить на какой стадии находится ваша компания? Ни возраст компании, ни число сотрудников, ни размер выручки вам не дадут подсказки. Положение на траектории жизненного цикла зависит от двух параметров. Это самоконтроль и гибкость. У юной компании, как у ребенка, самоконтроля мало, а гибкости много. Период Расцвета — это достижение самоконтроля без потери гибкости. После прохождения периода Расцвета контроль достаточен, но компания начинает костенеть.
Методология дает понимание, как продуктивно развиваться в направлении Расцвета и как исключить преждевременное увядание после его достижения.
Ухаживание
Ухаживание — первая стадия жизни бизнеса — напоминает только что возникшую влюбленность. Обязательное её условие — страсть. Без нее начинающему предпринимателю не удастся преодолеть страх и неопределенность первых дней в бизнесе.
Здоровый проект рождается, когда есть приверженность делу
1. Для того чтобы организация смогла выполнять функции, ради которых создавалась, ей следует принять на себя определенные риски (этап Младенчества). Однако никакой риск не принимается без соответствующей приверженности идее. Именно на этапе Ухаживания основатели создают эту приверженность.
2. Если вы хотите оценить жизнеспособность своей новой организации, вы должны выяснить, насколько преданы ей все люди, так или иначе связанные с нею. Организация рождается тогда, когда приверженность ее основателя успешно прошла необходимую проверку, то есть когда основатель и инвесторы принимают на себя определенный риск.
3. На стадии Ухаживания должна выработаться приверженность, соизмеримую с риском, который ассоциируется с созданием организации. Чем выше риск, тем сильнее должна быть приверженность. «Открыть бизнес — все равно что лечь спать молодым и проснуться старым», — однажды сказал основатель мексиканского Banco de Commercia. Существенно во что именно были инвестированы эти годы.
ЧЕМ ВЫШЕ РИСК, ТЕМ СИЛЬНЕЕ ДОЛЖНА БЫТЬ ПРИВЕРЖЕННОСТЬ.
4. Когда изобретатели приносят Адизесу свои новые продукты и сообщают о намерении создать собственные компании, то он сначала не слушает то, ЧТО они ему говорят. Он старается понять, КТО говорит с ним и КАК он это делает. Для создания успешной компании недостаточно иметь только хорошую идею, рынок для товара и начальный капитал. Необходимо наличие преданного лидера — человека, готового безоглядно посвятить себя созданию нового бизнеса.
27 марта профессор Адизес выступит с полнодневной лекцией в Москве
5. Как определить достаточность степень приверженности основателей? Чем значительнее задача, тем сильнее должна быть приверженность ее решению. Слишком много людей хотят заработать большие деньги, не проявляя глубокой преданности новой идее. Но из этого, уверен Адизес, ничего не получится. В случае неадекватной приверженности вся энергия будет затрачена лишь на трудовые усилия, в результате чего на свет появится мертворожденная организация. Степень приверженности определяется ценой, которую люди готовы заплатить за реализацию своей идеи.
6. Почему приверженность так важна? Без глубокой приверженности основателей организация неизбежно прекратит существование, когда для нее наступят трудные времена.
7. Приверженность не может быть строго рациональной. Прежде всего основатели должны быть эмоционально привержены ценности своих идей на рынке.
Если вы бизнес-романтик, подумайте: а хотите ли вы «жениться» на конкретной идее
8. Есть люди, которые любят влюбляться, и есть люди, которые только и могут, что придумывать новые бизнес-идеи.
9. Среди таких людей много подлинных изобретателей. По-настоящему талантливый изобретатель не ограничивается одной идеей. Он просыпается с новыми идеями каждый день. В итоге у его изобретений нет никаких шансов на реализацию. Продажи, переговоры, тестирование качества — все это изобретателей только утомляет. 80% удовольствия они получают из первых 20% инновационного процесса. Остальных 80% — нудной повседневной рутины, в ходе которой вырабатывает план по производству, они пытаются избежать.
10. Такие изобретатели, бизнес-романтики — это предприниматели, которые не могут себя контролировать. Они подобны ловеласам, которые постоянно завлекают новых партнеров своей привлекательностью, умом, чувством юмора или властью, но просто не могут поддерживать долгосрочные отношения. Прежде чем они это осознают, им уже за сорок и шансы создать семью близки к нулю.
11. Адизес однажды имел дело с таким предпринимателем. Первая попытка построить бизнес у того человека провалилась. Он допустил классическую ошибку: слишком много на себя взял. У него было много разных идей, и все ему нравились. Он не мог сконцентрироваться. Во второй раз ему удалось выбрать изо всех идей одну, и тогда он смог перейти из Ухаживания во Младенчество.
ТОЛЬКО ТЕ, КТО ГОТОВ ПОЛНОСТЬЮ ПОСВЯТИТЬ СЕБЯ БИЗНЕСУ, СТАНОВЯТСЯ ОСНОВАТЕЛЯМИ ИМПЕРИЙ.
12. Когда Адизес анализирует организации на стадии Ухаживания, то пытается определить, к чему по-настоящему привязан учредитель. Если это идея постоянного созидания, он понимает, что имеет дело с «донжуаном» — предпринимателем, неспособным «жениться» на конкретной идее. Донжуанам нравится флирт. Помимо первоначального успеха, им ничего не приносит удовольствия.
13. Хотя такие люди искренне верят в свои изобретения и их достоинства, они обычно терпят крах. Причина его — в неготовности пройти через невзгоды и лишения, связанные с подъемом бизнеса на ноги. Романтические представления таких изобретателей в том, что построение компании — это увлекательный процесс, приводят, в конце концов, к потере заинтересованности. Только те, кто готов полностью посвятить себя бизнесу, становятся основателями империй.
Как оценить необходимый уровень приверженности
14. Адизес предлагает следующий метод оценки.
Подсчитайте:
- насколько сложно объединить все элементы бизнеса;
- сколько времени необходимо для получения первых положительных результатов;
- какая требуется степень инновационности.
Ответы на эти вопросы позволят понять, насколько сильной должна быть приверженность в данном конкретном случае.
Каким Адизесу представляется идеальный старпапер
15. Романтичный реалист или реалистичный романтик: именно эти два типа людей хорошо подходят для успешного Ухаживания.
Стратегия успешного Ухаживания, по Адизесу, основана на двух элементах:
- Преданность делу, выраженная в готовности приносить жертвы, отвечающие будущим рискам и реалиям;
- Реалистичная оценка бизнес-идеи.
Необходимо, чтобы эти два элемента были сбалансированы.
16. Чем более вы преданы своей идее, тем менее реалистичны.
17. Чем более реалистичны, тем больше сомневаетесь в идее.
27 марта профессор Адизес выступит с полнодневной лекцией в Москве
18. Для здорового рождения бизнеса нужно, чтобы организацией руководил либо человек, сочетающий в себе оба качества, либо партнеры в соответствующих ролях.
19. Оптимальной стратегией на стадии Ухаживания является проверка видения реальностью. Постоянно задавайте себе вопросы: «Насколько мой продукт или услуга востребованы на рынке? В чем их ценность? Сколько они стоят? Насколько меня интересует прибыль? Готов ли я идти на риски и тратить собственные сбережения?»
Прибыль не главное
20. Обыватели часто думают, что предприниматели гонятся за прибылью. Такой же взгляд проповедуют экономисты. Но надо понимать, что на ранних стадиях бизнеса владелец зарабатывает очень мало (если вообще зарабатывает).
21. Предпринимателям нужна правильная мотивация. Прибыли недостаточно. Поскольку новые компании редко приносят прибыль, у руководителей, мотивированных деньгами, едва ли хватает энтузиазма дождаться успеха. Призвание предпринимателя подобно зову материнства, которому невозможно сопротивляться.
Рождение
22. Адизес считает, что организация рождается тогда, когда приверженность ее основателя успешно прошла необходимую проверку, то есть когда основатель и инвесторы принимают на себя определенный риск. В противном случае, если никто не разделяет приверженности, то организация умирает не успев родиться.
Младенчество
На этой стадии закладывается основа для новорожденного бизнеса. В Младенчестве компании нужны деятели, созидатели, реалисты, энтузиасты — те, кто идет на риск и доводят дело до конца.
Какие вопросы должны задавать себе родители «младенца»
1. На старте бизнеса спросите себя: достаточно ли основатель предан делу? Поддерживает ли его семья? Основатели новых компаний, по сути, родители младенца. Нужды их бизнеса (кричащего малыша) требуют немедленного удовлетворения. Клиенты, банк, инвесторы, сотрудники — все хотят внимания. И основатели чувствуют потребность лично со всеми работать.
Запретите себе новые идеи
2. Новая компания должна продавать, продавать и продавать. Теперь мы больше не нуждаемся в новых идеях. Нам нужны объемы продаж. «Не говорите мне больше об идеях новых продуктов, я хочу услышать, сколько товаров существующего ассортимента вы продали», — такой подход Адизес считает наиболее конструктивным на стадии младенчества.
Ориентируйтесь на продукт
3. Хотя на этой стадии много говорят о сбыте и увеличении продаж, в действительности организация-младенец не является ориентированной на сбыт. Она ориентирована на продукт. Важно заниматься совершенствованием продукта, технологиями, проблемами производства и эффективности.
4. Организации необходимо наладить выпуск продукта, который она еще не изготовила и который не могла изготовить на этапе Ухаживания. Если компания разработала свой продукт в гараже, то ей необходимо провести бета-тестирование продукта на рынке, и если оно окажется успешным, то следует переходить к массовому производству.
5. Важно сфокусироваться на продукте и его тестировании до начала массовых продаж.
Если романтике приходит конец, это нормально
6. Адизес сравнивает этот период переключения усилий с идей на результаты с периодом до и сразу же после свадьбы. Молодожены часто начинают жаловаться: «Из нашей жизни ушла романтика. До свадьбы мы постоянно о чем-то разговаривали. Теперь же, когда мы стали мужем и женой, мы едва видимся друг с другом». Ответ на эти жалобы может быть таким: «Это правда, но прежде, чем пожениться, мы договорились о том, что хотим создать семью и купить дом. Все это стоит денег, которые мы должны заработать».
НА СТАДИИ МЛАДЕНЧЕСТВА ВАЖНО НЕ ТО, ЧТО КТО-ТО ДУМАЕТ, А ТО, ЧТО ОН ДЕЛАЕТ.
7. В сходном положении оказываются и компании-младенцы. В период Ухаживания всегда было время для разговоров и мечтаний. Но после того как основатель компании принимает на себя реальный риск, у него нет времени на беседы, а есть только время для действий.
8. Адизес указывает, что нечто подобное происходит и во время революций, первыми жертвами которых обычно становятся те люди слова, которые стояли у ее истоков. Почему так происходит? Новый общественный порядок больше не нуждается в мечтателях. Он должен выполнять обещания, начертанные на лозунгах. Революции становятся нужны люди дела.
9. В этой фазе развития организации важно не то, что кто-то думает, а то, что он делает. Вопрос, на который должны ответить основатели и который они задают своим работникам, может выглядеть следующим образом: «Что вы сделали? Сумели ли вы что-нибудь продать, произвести или довести до конца?» Это время, когда следует остерегаться и избегать вчерашних мечтателей.
Думайте о продукте, но сильно не увлекайтесь. Вам надо продавать!
10. Организация-младенец должна продавать, продавать и продавать. Продажи имеют важнейшее значение, так как без притока денежных средств молодая компания не выживет.
11. Однако Адизес обнаружил, что многие такие компании имеют слабый сбыт и что эта проблема может стать патологической, если они будут беспокоиться о продукте, а не о его окончательной доводке.
12. Когда акцент делается на непрерывном совершенствовании, вопрос о сбыте может отойти на второй план. И такая модель поведения может превратиться в патологию. Компания будет испытывать дефицит денег, лишится поддержки кредиторов и в итоге разорится.
13. По опыту работы Адизеса с компаниями-младенцами, традиционная проблема здесь в том, что сбытовые усилия на этом этапе оказываются слабее, чем должны были бы быть.
14. Обычно основатель компании является в ней единственным продавцом, потому что знает продукт лучше всех. Он также является самым горячим приверженцем нового продукта. Однако попутно основатель курирует совершенствование продукта, ищет возможности для финансирования, решает многие другие вопросы. В итоге сбыту уделяется только часть того времени, который он заслуживает.
15. Реальная переориентация на сбыт не произойдет до тех пор, пока компания не вступит в следующий этап развития — этап Активной деятельности, или компания станет банкротом, если ориентация на сбыт окажется неэффективной в течение слишком долгого времени.
Тирания допустима
16. Учредители бизнеса должны быть готовы защищать своего младенца. Поэтому неудивительно, что владельцы бывают авторитарными, упрямыми, обидчивыми и категоричными. В новом бизнесе зачастую все делает один человек. Основателя характеризует авторитаризм, себялюбие, категоричность и упрямство.
17. Если на этапе Ухаживания основатели должны быть мечтателями, способными выработать преданность своим мечтам, то в период Младенчества, риск возрастает, и нужны упорно работающие, ориентированные на результат основатели.
18. Чем выше риск венчурного предприятия, тем сильнее будет отрезвляющее потрясение, наступающее при фактическом рождении организации. Не каждый человек способен превратиться из пророка в практического руководителя — то есть человека, способного осуществить пророчества на практике.
19. В этот период между основателями почти всего возникает конфликт: один сохраняет бескомпромиссную приверженность идеалам, а другой идет на компромисс, чтобы попытаться частично реализовать эти идеалы на практике.
Не ждите быстрой отдачи
20. По большей части затраты времени и эмоций, необходимые для поддержания организации-младенца в жизнеспособном состоянии, намного превосходят мгновенную экономическую отдачу, которую она обеспечивает.
21. Если состояние Младенчества затягивается, то гордость за владение такой компанией идет на убыль. Собственник теряет силы и в итоге отказывается от своего бизнеса. Компания начинает медленно умирать.
22. На этой стадии приверженность основателя постоянно подвергается испытаниям и имеет решающее значение для выживания организации.
23. Адизес вновь сравнивает компанию-младенца с новорожденным ребенком. Чтобы он мог выжить, ему требуются две вещи: регулярное питание и любовь (преданность) родителей.
27 марта профессор Адизес выступит с полнодневной лекцией в Москве
24. Как правило, основатели-энтузиасты делают прогнозы о расходах заниженными, а о сбыте завышенным. Некоторые из них буквально надеются на чудо, и наступление этого чуда буквально закладывают в свой план.
25. Проблем недокапитализации можно избежать, если в период Ухаживания основатели детально проанализируют то, что будет сделано, как это будет сделано и кем это будет сделано — как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.
26. Помимо реалистичного бизнес-плана необходимо обеспечить еженедельный мониторинг потоков денежных средств.
Не совершайте эти финансовые ошибки
27. Основатели на периоде Младенчества часто жалуются на нехватку капитала. В своих попытках найти наличность они совершают три фундаментальные ошибки, которые могут уничтожить компанию.
28. Первая — берут краткосрочные ссуды для текущих нужд, но эти вливания способны принести доход только в долгосрочной перспективе.
29. Вторая — снижают цены для увеличения выручки, но очень часто снижение цен оказывается настолько большим, что доход от продаж не покрывает переменных издержек. Результат: чем больше компании продают, тем больше теряют.
30. Третья — продают акции венчурным капиталистам, которые имеют собственное видение ситуации или собственные интересы. Результат: неоправданно быстрый рост компании (по требованию акционеров), который приводит к ее разрушению вследствие преждевременного выкачивания прибылей.
Что получает основатель благодаря сохранению приверженности своему бизнесу
31. Возможно, самая распространенная причина смерти компаний — потеря приверженности основателей.
32. Тем не менее сохранять приверженность на этапе Младенчества не просто. Перечислим три «выгоды», которые получает основателя за счет сохранения приверженности.
33. Первая «выгода» — работа 7 дней в неделю по 12-14 часов за намного меньшую зарплату, чем основатель получал бы в другом месте в качестве наемного сотрудника. Возможность заработать миллион долларов остается для него пока туманной и далекой мечтой.
34. Вторая «выгода» — еженедельный поиск средств на оплату труда работников, которые вряд ли будут испытывать чувство благодарности к работодателю.
35. Третья «выгода» — позднее возвращение с работы домой к жене и детям, которые будут выражать свое недовольство тем, что им уделяется мало внимания.
36. Для чего же тогда терпеть эти мучения? Этого требуют идея и приверженность, созданные на этапе Ухаживания. Основатели не хотят позволить своим мечтам умереть. Их самоуважение требует того же самого. Их молодые компании — это их билеты в бессмертие.
ЕСЛИ ОСНОВАТЕЛЬ НЕ ВЗРОСЛЕЕТ ВМЕСТЕ С КОМПАНИЕЙ И НЕ МЕНЯЕТ СВОЙ СТИЛЬ, ТО ОРГАНИЗАЦИИ ТРЕБУЕТСЯ СМЕНА РУКОВОДСТВА.
37. Приверженность компании иногда бывает настолько прочной, что создает трудности в личной жизни основателя. Адизес, понимая это, предлагает основателям посещать его лекции вместе с супругами. Ведь основатели компаний-младенцев похожи на молодых матерей. И видя это, их супруги могут проявить больше понимания к этому периоду их жизни.
38. «Что делает умная мать после родов?» — задает вопрос предпринимателям Адизес. Ответ: она «делится» ребенком с мужем и, когда тот приходит с работы, учит его пеленать, кормить и баюкать младенца. «Это наш ребенок», — говорит она. Подобным образом умный основатель компании делится своими проблемами с женой. «Это наша компания, дорогая, а не только моя», — подчеркивает он.
39. Стоит учитывать, что изнурительная работа основателя компании на этапе Младенчества, его нежелание делиться полномочиями и акцент на краткосрочных результатах являются критическими факторами выживания организации. Однако те же самые характеристики могут породить патологические проблемы, сдерживающие развитие компании на следующем этапе жизненного цикла — этапе активной деятельности. Если основатель не взрослеет вместе с организацией и не меняет свой стиль, то организации требуется смена руководства.
Как может исчезнуть приверженность: чего опасаться
40. Приверженность основателя компании может исчезнуть по многим причинам. Одна из них — прикосновения чужих рук.
41. Адизес приводит в пример волчицу, которая может отвернуться от своих волчат, если их коснулись руки людей. От них исходит посторонний запах. Подобным образом, основатель компании может перестать отождествлять себя со своей компанией, если ее коснуться чужие руки. Например, руки венчурных капиталистов, которые захотят побыстрее получить адекватную отдачу.
42. Это может быть и внешнее вмешательство государства. Основатели компаний нередко оказываются настолько подавленными издержками соблюдения всех юридических требований и правил учета, что начинают испытывать отвращение к предпринимательству и бросают свой бизнес.
Конец младенчества
43. Здоровое Младенчество обеспечивается благодаря балансу роста и наличия денежных средств. Прибыль или деньги, которые основателям компании принесет продукт, подтверждает обоснованность их веры в идею.
44. Ни одна организация не может оставаться младенцем вечно. Для взлета требуется больше энергии, чем для сохранения статус-кво. Нельзя долгое время поддерживать усилие, требуемое для отрыва компании от земли. Энтузиазм и преданность быстро истощается, и компания умирает.
45. Если же потоки денежных средств и активность основной деятельности стабилизируются, организация переходит из состояния Младенчества на следующий этап своего жизненного цикла. Адизес называет его «Давай-давай».
