Неповоротливые организации редко остаются успешными.
Решительность и скорость помогают начинающим компаниям оказаться на гребне волны, но если они не добьются стабильности основополагающих процессов и структур, им будет трудно оставаться успешными в долгосрочной перспективе. Не секрет, что многие руководители считают, что быстрота реакции и устойчивость расположены на противоположных полюсах спектра: чтобы добиться стабильности, необходимо снизить темп, и наоборот. Но на самом деле, как показывают результаты многолетних исследований, эти характеристики не взаимоисключающие.
Организация может добиться прекрасных показателей стабильности, сохранив при этом высокую скорость реакции. Более того, во многих случаях оперативность — необходимое условие не только поступательного развития компании, но и ее выживания.
Какие преимущества дает увеличение скорости реакцииКомпании из самых разных отраслей, решившиеся перейти на новые принципы управления, уже сумели добиться замечательных результатов. Руководство одного из химических предприятий испытывало негативные последствия низкой скорости реакции, недостаточно гибкой модели управления, низкой мотивации сотрудников, особенно в части проявления инициативы, не развивало навыков непрерывного совершенствования. Как удалось выяснить, основной проблемой был разрыв между полномочиями и ответственностью, а система КПЭ была выстроена исходя из теоретических соображений и не соответствовала реалиям бизнеса. Чтобы улучшить ситуацию, компания перестроила организационную структуру исходя из принципов Agile. Вместо традиционной иерархии была использована модель межфункциональных команд. Система мотивации была перестроена исходя из идеи сквозной ответственности команд за достигнутый результат. Результаты не заставили себя ждать. Время простоев сократилось более чем на 70%, а удовлетворенность персонала значительно выросла. Аналогичные меры позволили западноевропейской нефтегазовой компании сократить операционные затраты на 40% при разработке газового месторождения. Для сравнения: за пять предыдущих лет, когда использовался традиционный подход, устаревание оборудования привело к росту расходов на ремонтные работы на 72%. Применение современных цифровых технологий и принципов Agile позволило значительно упростить рабочие процессы и сделать работу рядовых сотрудников более комфортной. Если раньше рабочие процессы формировались исходя из их понимания руководством, то сейчас их перестроили с учетом точки зрения работников. Это позволило не только упростить их, но и во многих случаях сделать более рациональными. В крупной химической компании переход на адаптивные принципы при разработке «завода будущего» позволил команде проекта всего за пять недель выявить возможности снижения операционных затрат на 50 млн долл. США в краткосрочной и еще на 100 млн долл. США — в долгосрочной перспективе. Производительность труда группы исследований и разработок возросла примерно на 90%. Сравнение производилось на основе того, какую часть долгосрочного проекта отделу удавалось выполнить за один рабочий день. Источник: организационная практика McKinsey & Company. |
Быстрые получают преимущество
Вопрос о том, насколько быстро способны реагировать организации на внешние и внутренние изменения, интересует консультантов McKinsey уже довольно давно. В ноябре 2013 года к стандартной анкете, посвященной устойчивости компаний, были добавлены вопросы о том, насколько часто их руководителям удавалось оперативно откликнуться на изменения и начать работать по-новому. Результаты, полученные за следующие 11 месяцев, сопоставили с ответами респондентов о ясности целей, задач, стандартов, полномочий и ответственности, а также о наличии или отсутствии процессов, которые документируют знания и идеи. Если показатели каждой компании поместить на график, по осям которого отложены индекс оперативности и индекс стабильности, то получится довольно поучительная картина (схема 1).
|
Схема 1 Большинство компаний (58%, если быть точными) ничем особо не выделяются: ни по показателям оперативности, ни по показателям стабильности  |
Несколько слов о методах исследованийЧтобы определить степень оперативности, мы спрашивали участников опросов, как часто они видят, что руководители быстро принимают важные решения и организация оперативно осваивает новые методы работы (аналогичный отдельный вопрос касался руководителей подразделений). Для оценки устойчивости мы интересовались, как часто, по мнению респондентов, организация преследует четкие цели и ориентируется на ясные показатели, использует жесткие нормативы и ставит понятные задачи, внедряет структуры, обеспечивающие ответственность сотрудников за результаты, и разрабатывает процессы, позволяющие документировать знания и идеи. В каждой компании мы определяли процентную долю респондентов, выбравших вариант ответа «Часто» или «Почти всегда». Индекс адаптивности рассчитывался на основе этих данных. |
Большинство компаний (58%, если быть точными) занимают центральную часть графика и ничем особо не выделяются ни по показателям оперативности, ни по показателям стабильности. Быстрых компаний в выборке оказалось чуть меньше, чем медленных (20 и 22% соответственно). Но вот что любопытно: три из каждых пяти быстрых компаний умудрились продемонстрировать высокие показатели стабильности. Такие компании, добившиеся сбалансированного сочетания оперативности и стабильности, логично называть «адаптивными» (agile). Оставшиеся компании из числа быстрых (но не устойчивых) демонстрируют динамику развития, свойственную начинающим фирмам (стартапам), хотя далеко не все из них появились на свет недавно. Их мы назвали «динамичными».
Если высокая скорость реакции не исключает стабильности, то медлительность ее совершенно не гарантирует. Меньше половины медленных компаний стабильны. Компании из этой категории мы назвали «бюрократическими». Большинство же компаний, отличающихся невысокой скоростью реакции, оказались к тому же нестабильными — их мы назовем «попавшими в ловушку».
Для полноты картины осталось выяснить, насколько уверенно себя чувствуют все виды организаций («адаптивная», «динамичная», «бюрократическая», «попавшая в ловушку»). Наибольшая доля компаний с высокими показателями жизнеспособности, или, другими словами, «здоровых» (причем со значительным отрывом), обнаружилась в группе адаптивных (схема 2). Больше всего «больных» среди бюрократических организаций, а меньше всего «здоровых» — среди «попавших в ловушку».
|
Схема 2 70% адаптивных компаний демонстрируют высокие показатели организационного здоровья
|
Полезные привычки здоровых организаций
Какими же чертами должна обладать организация, чтобы ее можно было считать «здоровой»? Чем «здоровые» организации отличаются от тех, которым требуется лечение? Об этом консультанты McKinsey спрашивали сотни тысяч сотрудников самых разных организаций по всему миру. На основе полученных ответов были выделены девять признаков организационного здоровья, каждому из которых соответствует четыре или пять характерных управленческих практик. Десять практик, отличающих наиболее адаптивные компании, приведены на схеме 3.
|
Схема 3 10 управленческих практик, отличающих наиболее адаптивные компании от наименее адаптивных  |
Например, «Ответственность за результат» зависит от четкости определения обязанностей, качества постановки индивидуальных целей, последовательности в принятии мер по результатам оценки сотрудников и развитости чувства личной ответственности.
Результаты исследования наглядно продемонстрировали преимущества, которые получают адаптивные организации:
- Адаптивные компании отличаются способностью находить баланс между оперативностью действий, с одной стороны, и прозрачностью, стабильностью и жесткостью организационной структуры — с другой. Самые адаптивные организации (входящие в 25% лучших по индексу адаптивности) придают большое значение ясности ролей и поддержанию строгой рабочей дисциплины. В случае наиболее неадаптивных (25% худших) это далеко не так.
- Адаптивные компании добиваются высоких результатов в разработке и внедрении инноваций методом «сверху вниз» и в обмене опытом, а также плодотворно используют внешние идеи. Это показывает, насколько высок их потенциал в обучении и инновационной деятельности.
- Адаптивным организациям особенно хорошо удается отстаивать значимые ценности и раскрывать потенциал вдохновляющих руководителей. В целом они оказываются весьма эффективными с точки зрения мотивации.
Хорошим примером адаптивной организации может служить компания, специализирующаяся на аутсорсинге бизнес-процессов. Добившись финансового успеха и высоких темпов роста, она наращивала долю рынка за счет быстрого выхода в новые для себя регионы. Но в то же время компания не забывала уходить с рынков, потерявших свою привлекательность. В 2014 году за счет выхода из бесперспективных направлений бизнеса и повышения эффективности наиболее прибыльных компания сумела избежать значительного снижения выручки и продолжила наращивать показатель EBITDA (прибыль до уплаты процентов, налогов и начисления износа и амортизации).
В другой, «бюрократической» компании, оказывающей профессиональные услуги в области аудита, налогообложения и консультирования, основные бизнес-процессы и организационная структура отличаются чрезмерным постоянством. Ситуация отчасти объясняется жестким режимом регулирования, хотя конкурентам удается находить совершенно законные способы действовать более оперативно там, где руководство этой излишне бюрократизированной компании слепо стремится свести к минимуму риски нарушения законодательства.
Например, в ней принципиально не хранится информация об оценке сотрудников. Притом что у многих ее конкурентов есть обширные базы самых разнообразных кадровых данных, в этой компании посчитали, что раcсерженный клиент может добиться судебного решения о предоставлении информации, из которой выяснится, что руководству было известно о кадровых проблемах, приведших в конечном итоге к недовольству клиента.
Совет директоров компании целиком состоит из старших партнеров, многие из которых считают себя претендентами на высший пост, что только осложняет и без того громоздкий процесс принятия решений. Неудивительно, что эта компания каждый год отстает от конкурентов по основным показателям эффективности.
Примером динамичной компании может служить совместное предприятие двух крупных технологических игроков, представляющих Северную Америку и континентальную Европу. Первого крупного успеха этой организации удалось достичь достаточно быстро — правда, в основном за счет таланта одного из ее лучших сотрудников. Он в одиночку сумел изобрести и в рекордные сроки разработать новый продукт, который стал пользоваться большим спросом и был отмечен несколькими престижными наградами. Но выстроить сколь бы то ни было регулярные инновационные процессы в этой организации так и не удалось. Успешный изобретатель занял сразу три высшие руководящие должности, хотя такая структура управления не способствует развитию инноваций. Ни один новый продукт, созданный этой компанией, даже близко не повторил успех своего предшественника. Это привело к выяснению отношений между участниками совместного предприятия и, как следствие, к существенному замедлению процесса принятия решений. Нездоровая атмосфера в компании, вызванная постоянными спорами, помешала руководству вовремя заметить внешние угрозы. Первый продукт так и остался единственным значимым успехом.
Чем лучше здоровье организации, тем больше пользы она приносит своим акционерам (измерялся показатель TSR — совокупный доход акционеров) — это убедительно показывают ранее проведенные исследования. Данные нашего нового анализа свидетельствуют о том, что компании, научившиеся сочетать быстроту реакции и устойчивость, не только отличаются завидным организационным здоровьем, но и способны добиваться выдающихся финансовых результатов.
Об авторах:
Арон де Смет
-
- (Aaron De Smet) — младший партнер McKinsey, Хьюстон
Франческо ди Марчелло
-
- — партнер McKinsey, Москва
Яков Сергиенко
-
- — партнер McKinsey, Москва
