Личная жизнь в свете научных теорий

Однажды, еще до того как вышла моя книга «Дилемма инноватора», мне позвонил Эндрю Гроув — он был тогда председателем совета директоров Intel.

Эндрю прочел одну из моих ранних статей о подрывных технологиях и попросил меня выступить перед его топ-менеджерами — объяснить суть моей теории и показать, что полезного может из нее извлечь Intel. Конечно, я обрадовался, полетел в Силиконовую долину, явился в назначенное время — и услышал от Гроува: «Знаете, все наши планы сорвались. У нас есть только ­десять минут на вас. Расскажите, что ваша модель “подрыва” означает для Intel». Я сказал, что не уложусь в такое время, что мне нужно хотя бы полчаса: надо более или менее подробно изложить мою теорию, только тогда будет понятно, как ее привязать к Intel. Я начал говорить, но через десять минут Гроув перебил меня: «Ладно, я понял вашу идею. Просто скажите, как Intel могла бы ею воспользоваться».

Я выпросил еще десять минут — хотел показать, как «подрыв» существующей технологии происходил в другой отрасли, сталелитейной, чтобы Гроув и его топ-менеджеры поняли, как захватывают и изменяют рынок подрывные инновации. Я рассказал, как Nucor и другие мини-заводы, выплавлявшие сталь в электродуговых печах, начали внед­ряться в нижний ценовой сегмент рынка — рынок стальной арматуры, а затем стали завоевывать более высокие, вытесняя традиционные сталелитейные комбинаты-­гиганты.

Когда я закончил, Гроув сказал: «Хорошо, я понял. Для Intel это означает…» — и стал излагать будущую стратегию компании — выход на нижний ценовой сегмент рынка с бюджетным процессором Celeron.

Я, наверное, миллион раз вспоминал ту лекцию. Поддайся я на провокацию и начни убеждать Гроува, что ему следует думать о производстве микропроцессоров, я бы сам себе вырыл могилу. Но я не стал говорить ему, что думать, вместо этого я научил его, как думать, — и он пришел к собственному, верному решению.

Эта история многому научила и меня. Теперь, когда люди спрашивают, что им делать, я редко отвечаю прямо. Я начинаю вслух примерять к их ситуации одну из моих теорий — описываю, как те или иные изменения происходили в других отраслях. И, выслушав меня, они обычно говорят: «Хорошо, мы поняли». И сами отвечают на свой вопрос, гораздо лучше, чем сделал бы это я.

Свой курс, который я читаю в Гарвардской школе бизнеса, я выстроил так, чтобы мои студенты поняли, что такое хорошая теория управления и на чем она стоит. А уже к этому костяку я прикрепляю разные модели или теории, благодаря которым студенты начинают понимать, как управленцы могут подстегнуть инновации и рост. На каждом занятии мы рассматриваем одну какую-­нибудь компанию сквозь призму этих теорий — объясняем с их помощью, как компания добилась того, чего ­добилась, и проверяем, какие действия руководства обеспечивают желаемые результаты.

На последнем занятии я прошу студентов примерить эти теории к себе и ответить на три вопроса: Что мне нужно делать, чтобы работа всегда была мне в радость? Что мне нужно делать, чтобы мои отношения с женой (мужем) и с семьей в целом постоянно наполняли меня ощущением счастья? Как нужно жить, чтобы не попасть в тюрьму? Последний вопрос может показаться глупым, но это не так. Двое из 32 стипендиатов Родса, с которыми я учился, отсидели срок, а Джефф Скиллинг из недоброй памяти Enron’а был моим сокурсником в Гарвардской школе бизнеса. Хорошие были ребята, но в какой-то момент они пошли по кривой дорожке.

Пока студенты обдумывают ответы, я рассказываю им о своей жизни — стараюсь на этом «учебном пособии» показать, как, принимая судьбоносные решения, воспользоваться ­полученными на курсе знаниями.

Ответить на первый вопрос — что нужно делать, чтобы работа всегда была в радость? — помогает, среди прочих, двухфакторная теория мотивации Фредерика Герцберга. Самыми сильными факторами мотивации он считал вовсе не деньги, а возможность учиться и помогать другим, а также признание заслуг, ответственность, карьерный и профессиональный рост.

Я рассказываю студентам, как однажды — тогда, еще до того как уйти в науку, я управлял собственной компанией — я мысленно увидел такую картину. Одна наша менеджер утром уходит на работу. У нее хорошее бодрое настроение, она уверена в себе. Спустя десять часов она возвращается домой, но чувствует себя гораздо хуже — начальство не оценило ее стараний, она не смогла показать себя во всем своем блеске, а потому разочарована и подавлена. Я вообразил, как это душевное состояние отразится на ее отношениях с детьми и мужем. И тут я представил себе другой, хороший, день: она едет домой, зная, что многому научилась, что в значительной мере способствовала успеху важного проекта и что ее работа получила признание начальства. Конечно, возросшая самооценка пойдет ей — и как жене, и как матери — на пользу. Отсюда следует вывод: профессия управленца, если понимать толк в менеджменте, — одна из самых достойных. Ни одно другое дело не даст вам столько возможностей помогать другим учиться и развиваться, брать на себя ответственность, участвовать в общем деле.

Все больше и больше студентов поступает на курс MBA, думая, что работать в бизнесе значит покупать, продавать и инвестировать. Их можно только пожалеть. Ни одна сделка на свете не даст того глубокого чувства удовлетворения, как возможность принять участие в судьбе человека.

Определите стратегию своей жизни

Теория, которая поможет ответить на второй вопрос — что делать, чтобы отношения с женой (мужем) и семьей постоянно наполняли ощущением счастья? — касается стратегии. Она гласит, что стратегия компании определяется тем, в инициативы какого рода инвестирует руководство. Если в компании не умеют правильно распределять ресурсы, то результат может получиться совсем не тот, на какой рассчитывает руководство. Поскольку системы принятия решений в компаниях настроены так, чтобы финансировать проекты, сулящие самые осязаемые и быстрые результаты, то проектам, важным для будущего ­бизнеса, перепадают в лучшем случае крохи.

Год за годом я наблюдаю, как складываются судьбы моих однокурсников из Гарвардской школы бизнеса, выпуск 1979 года: среди них с каждым годом становится все больше людей несчастливых, переживших развод, ставших чужими для своих детей. Уверяю, что в 1979 году никто из них не планировал развестись и вырастить детей, с которыми не сложатся отношения, но поразительно, как много моих однокурсников реализовали именно эту стратегию. Почему? Решая, как и на что тратить свое время, свои таланты и силы, они не ставили в центр внимания смысл и цель своей жизни.

Меня пугает, что мало кто из 900 студентов, которые каждый год поступают в Гарвардскую школу бизнеса, серьезно думает о цели своей жизни. Я говорю студентам, что ­время учебы у нас, может быть, дарует им одну из последних возможностей как следует поразмышлять над этим вопросом. Если они считают, что позже у них будет больше времени и сил на это, то они очень ошибаются, потому что жизнь потом становится все более напряженной. Вы берете ипотечный кредит, работаете по 70 часов в неделю, женитесь, обзаводитесь детьми…

Для меня иметь четкую цель в жизни было самым важным. Но задумался я об этом задолго до того, как это осознал. Когда я получил в Оксфорде стипендию Родса, то выбрал очень насыщенную учебную программу, пытаясь впихнуть трехлетний курс в два года. Я дал себе слово ­каждый вечер час читать, размышлять и молиться, чтобы понять, зачем Господь привел меня на эту землю. Выполнить обещание было трудно, поскольку час этот приходилось отрывать у прикладной эконометрики. Я мучился: могу ли я позволить себе заниматься на час меньше, — но сдержал слово и в конечном счете понял, в чем смысл моей жизни.

Если бы я день за днем проводил этот час, изучая новейшие методики автокорреляции в регрессионном анализе, я бы неправильно распорядился своей жизнью. Я пользуюсь инструментами эконометрики несколько раз в год, но осознавать смысл жизни необходимо мне каждый день. Это самое главное, что я вообще узнал когда-либо. Я убеждаю своих студентов, что если они сейчас потратят время на постижение смысла своей жизни, то потом поймут, что это самое важное открытие, которое они сделали в стенах Гарвардской школы бизнеса. А если не поймут, то отправятся в плавание без руля и бурные течения жизни жестоко потреплют их. Ясное осознание своей цели куда важнее знания функционально-стоимостного метода, сбалансированной системы показателей, концепции четырех P маркетинга и теории пяти сил конкуренции, подрывных инноваций и т.д.

Моя цель выросла из моей веры, но религия и вера — не единственное, что направляет людей. Один из моих бывших студентов, например, цель жизни видит в том, чтобы обеспечить своей стране экономическое процветание и помочь ей научиться жить честно, а еще — вырастить детей, которые будут верны его цели и друг другу так же, как верен им он. Его цель, как и у меня, — семья и люди.

Выбор профессии и следование своему выбору — только один способ достичь цели. Но без цели жизнь может оказаться пустой.

Распределяйте свои ресурсы

Ваши решения о том, как распорядиться своим временем, силами и талантами в конечном счете формируют вашу жизненную стратегию.

У меня на руках куча «предприятий», которые претендуют на эти ресурсы: я хочу поддерживать самые нежные отношения с женой, растить хороших детей, участвовать в жизни общества, делать карьеру, быть образцовым прихожанином и т.д.

И я сталкиваюсь с той же проблемой, с которой сталкивается любая корпорация: время, силы и талант у меня не бесконечны. Сколько их отдавать каждому из этих «дел»?

Тем или иным образом распорядившись этими ресурсами, вы рискуете получить не то, что ожидали. Порой это хорошо: появляются возможности, о которых вы и не подозревали. Но если вы неверно потратите ресурсы, последствия могут быть весьма скверными. Когда я вспоминаю о бывших однокурсниках, которые глупо выстроили свою жизнь и обрекли себя на пустое и несчастливое существование, я не могу не думать о том, что корни их бед — в отсутствии долгосрочной перспективы.

Когда у людей, высоко ставящих планку — и в их числе выпускники Гарвардской школы бизнеса, — остаются лишние полчаса и еще есть немного сил, они интуитивно берутся за дела, которые приносят очевидные результаты. Благодаря своей работе мы ясно осознаем, что движемся вперед. Вы заканчиваете проект, делаете презентацию, заключаете сделку, выпускаете группу студентов, публикуете статью, получаете деньги или повышение. И наоборот, если вы вкладываете время и силы в отношения с супругом и детьми, то такого же приятного ощущения сделанного дела, как правило, не испытываете. Дети вообще каждый день преподносят неприятные сюрпризы. Фактически пройдет лет двадцать, прежде чем вы сможете сказать: «Я воспитал хорошего сына (или хорошую дочь)». Если вы не уделяете достаточно внимания отношениям со своей половиной, то внешне ничего не скажет о том, что отношения ваши портятся. Люди, движимые желанием быть впереди всех, отличаются этим безотчетным стремлением слишком много отдавать карьере и слишком мало — семье, хотя близкие и полные любви отношения с близкими — самый мощный и долговечный источник счастья.

Изучая глубинные причины катастроф, случившихся с компаниями, вы раз за разом будете видеть эту склонность к проектам, сулящим быст­рый успех. Если вы посмотрите под таким углом на человеческую жизнь, то увидите тот же печальный сценарий: люди все меньше и меньше вкладывают в то, что, как они однажды поймут, для них важнее всего.

Формируйте культуру

В нашем курсе мы изучаем тему «Инструменты сотрудничества» — говорим главным образом о том, что быть просто дальновидным менеджером-стратегом — вовсе не такое уж и достижение, как считается. Одно дело — различить в туманном ­будущем перспективы и подправить курс, которым следует компания, и совсем другое — убедить сотрудников объединиться и вместе работать ради того, чтобы компания преуспела на новом направлении. Менеджер просто обязан знать, с помощью каких инструментов он сможет наладить сотрудничество. Это и есть важнейший управленческий навык.

Теория распределяет эти инструменты по двум направлениям — в соответствии с двумя моментами: насколько члены организации единодушны в том, чего они ждут от своего участия в жизни предприятия, и насколько одинаково они понимают, какие действия приведут к желаемым результатам. Когда на обоих направлениях согласия мало, добиваться сотрудничества приходится силовыми методами — принуждением, угрозами, наказаниями и т.д. Многие компании на заре своего существования пользуются именно принуждением, поэтому управленцы-основатели должны действовать жестко, определяя, что делать и как. Если совместная работа сотрудников, которые должны выполнять поставленные перед ними задачи, раз за разом увенчивается успехом, то в коллективе появляется согласие. Эдгар Шейн из Массачусетского технологического института описал этот процесс как механизм построения организационной культуры. Спустя какое-то время люди уже не думают, правильно они делают то или это. Они признают приоритеты и придерживаются определенных правил инстинктивно, а не сознательно следуя некоему формальному решению — это означает, что организационная культура пустила корни. Она убедительно, хотя и непрямо, неформально диктует организации приемлемые способы решения повторяющихся задач и определяет приоритеты, установленные для задач разного типа. Она может быть мощным инструментом управления.

Если мои студенты применяют эту модель, отвечая на вопрос «Что нужно делать, чтобы мои отношения с женой (мужем) и с семьей в целом постоянно наполняли меня ощущением счастья?», они быстро понимают, что родителям проще всего добиться сотрудничества от детей силой. Но эти инструменты уже не помогают, когда ребенок становится подростком. И только тогда родители прозревают и начинают жалеть, что с самого рождения детей не формировали в семье культуру взаимного уважения, не учили детей быть послушными и в любой ситуации поступать правильно. У семей, как и у компаний, складывается своя семейная культура. Она может выстраиваться либо осознанно, либо стихийно.

Если вы хотите, чтобы у ваших детей была высокая самооценка, чтобы они были уверены в своих силах, не надейтесь, что эти качества чудесным образом проявятся у них в старших классах. Их должна взращивать семейная культура — и позаботиться об этом нужно заблаговременно. У детей, как и у сотрудников компаний, самооценка формируется, когда они выполняют трудные задания и понимают, как лучше всего достигать желаемого результата.

Избегайте ошибки ­предельных затрат

В учебниках по экономике и финансам говорится, что, оценивая разные варианты инвестиций, не стоит обращать внимание на необратимые и постоянные затраты, а нужно принимать решение, исходя из ­величины предельных затрат и предельного дохода каждого варианта. Мы же показываем, что эта докт­рина учит компании пользоваться методами, которые принесли им успех в прошлом, вместо того чтобы объяснять, как важно наращивать ресурсы и мощности и осваивать навыки, которые пригодятся в будущем. Первый принцип хорош, только когда мы уверены, что будущее будет точно таким же, как прошлое. Но если другим, а так почти всегда и случается, то полагаться на этот принцип — большая ошибка.

Эта теория касается и третьего вопроса, который я обсуждаю со студентами — как прожить жизнь честно (не попасть в тюрьму). Неосознанно мы часто следуем доктрине предельных затрат в личной жизни, когда выбираем между правильным и неправильным, добром и злом. Тайный голос шепчет нам: «Слушай, я знаю, что обычно люди так не поступают. Но ведь это особый случай, и обстоятельства смягчающие, и если ты так сделаешь, то лишь разок — все будет нормально». Предельные затраты плохого поступка всегда кажутся соблазнительно низкими. Голос звучит столь убедительно, что вы даже не смотрите, куда ведет эта дорога и во сколько вам в конечном счете обойдется ваш выбор. Оправдание супружеской измены и обмана во всех его видах — разве это не та же экономическая логика? Я хочу рассказать, как понял, насколько опасно «лишь разок» дать себе поблажку. Я играл за баскетбольную команду Оксфордского университета. На площадке мы выкладывались до конца и закончили сезон без единого поражения. Лучших друзей, чем ребята из команды, у меня не было в жизни. Мы поехали на британский турнир университетских команд и вышли в «финал четырех». Оказалось, что игра за чемпионское звание ­запланирована на воскресенье. Но в 16 лет я поклялся Богу никогда не играть в бейсбол, футбол или баскетбол по воскресеньям. Я пошел к тренеру и сказал об этом. Он не мог поверить. Ребята — тоже, ведь я был центровым в стартовом составе. Все они, каждый по очереди, подходили ко мне и говорили: «Ты должен играть! Неужели нельзя нарушить это твое правило один-­единственный раз?!» Я глубоко верующий человек, поэтому я ушел и стал молиться, спрашивая у Бога, как мне быть. Я понял, что нарушить клятву нельзя — и не стал играть.

Это, вроде бы, незначительное решение касалось одного из многих тысяч воскресений моей жизни. Теоретически я мог бы, конечно, переступить черту — и больше никогда так не делать. Но, оглядываясь назад, я понимаю, что, не уступив соблазну, я совершил один из самых своих важных поступков. Почему? Моя жизнь — сплошная череда смягчающих обстоятельств. Прояви я слабость в тот раз, и я делал бы так снова и снова.

Эта история научила меня, что следовать своим принципам в ста случаях из ста проще, чем в девяноста восьми. Если ты поддашься искушению, позволишь себе, как некоторые мои бывшие однокурсники, «лишь один разок» нарушить правило, в конце пути ты горько пожалеешь о том, что когда-то совершил этот первый шаг. Ты должен определиться со своими принципами и провести границу в безопасном месте.

Помните о скромности

Эта мысль пришла мне в голову, когда меня попросили провести в Гарвардском колледже семинар на тему скромности. Я попросил студентов рассказать о самых скромных своих знакомых. Судя по всему, эти люди отличались высокой ­самооценкой. Они хорошо знали себя и жили в гармонии с собой. Мы тогда решили со студентами, что истинная скромность проявляется не в самоуни­чижении, а в уважении, с которым вы относитесь к людям. Порядочность — естественное следствие скромности. Скажем, вы никогда не украдете у другого человека, поскольку уважаете его. И никогда не солжете — по той же причине.

Очень важно, чтобы люди понимали, как важно быть скромным. Почти все, что вы знаете к моменту окончания престижного колледжа, вы знаете благодаря людям, которые умнее и опытнее вас, — родителям, учителям, начальникам. Но когда вы закончите Гарвардскую школу бизнеса или любое другое учебное заведение подобного уровня, то люди, с которыми вы ежедневно взаимодействуете, в подавляющем большинстве вряд ли будут превосходить вас по интеллекту. Но если вы считаете, что учиться можно только у тех, кто умнее вас, то вы сами лишите себя многих возможностей для познания нового. Если же вы готовы смиренно учиться у любого, то эти возможности будут поистине безграничны. По большому счету, скромным можно быть, только если вы довольны собой — и хотите помочь окружающим достичь этого состояния. Когда мы видим людей, которые презирают других, унижают и оскорбляют, мы понимаем, что это почти всегда говорит об отсутствии уважения к самому себе. Таким людям нужно кого-нибудь унизить, чтобы возвысить себя.

Об авторе. Клейтон Кристенсен (Clayton M. Christensen) — профессор бизнес-администрирования Гарвардской школы бизнеса.