Чи відчували ви коли-небудь, що викладаєтеся на повну, але не отримуєте бажаного результату?
Перепрацьовуєте й водночас не займаєтеся тим, чим потрібно?..
Бізнес-консультант, фахівець із питань лідерства та стратегічного планування Ґреґ Маккеонпропонує власну концепцію Есенціалізму, завдяки якій ви навчитеся помічати найсуттєвіше, відкидати непотрібне й устигати найважливіше.
Його поради успішно застосовує персонал таких відомих компаній, як Google, Facebook, Twitter, LinkedIn та інші.
Якщо ви прагнете дізнатися, як визначати пріоритети, робити лише те, що справді потрібно, а найголовніше – як докладати мінімум зусиль і досягати успіху, то пропонуємо вам уривок із цієї книги, яка наразі вийшла українською у видавництві “Наш формат”.
Я мав справу з одним особливо цілеспрямованим управлінцем, який з молодого віку працював у галузі технологій і обожнював свою роботу.
Його знання та пристрасний підхід до справи швидко принесли йому визнання – можливостей більшало й більшало. Успіху хотілося страшенно – тож він і далі якомога більше читав і хапався за все з великим ентузіазмом.
Коли ми зустрілися – це була гіперактивна людина, яка намагалася геть усе вивчити і геть усе осягнути. Здавалося, нова одержимість з’являється у нього щодня, а інколи й щогодини.
Та в процесі він утратив здатність відокремлювати важливе від неважливого. Важливим стало все. Межа була все ближче й ближче…
Він по міліметру просувався в мільйонах напрямків.
Він перепрацьовував – і одночасно нічого не встигав.
Тоді я намалював йому те, що ви бачите на зображенні ліворуч.
 |
Він страшенно довго витріщався на малюнок, незвично мовчазний. Тоді сказав, не стримуючи емоцій: “Це історія мого життя!”.
Опісля я намалював те, що праворуч.
“Що би сталося, коли б ми визначили одну справу, якою ви могли б найбільш ефективно займатися?” – мовив я. Він щиро відповів: “У цьому й питання“.
Виявилося, що у багатьох розумних, амбітних людей є абсолютні підстави мати проблеми з відповіддю на це питання.
Одна з них – у нашому суспільстві карають за правильну поведінку (відмову) і хвалять за неправильну (згоду).
Якщо ми діємо, як у першому випадку – часто почуваємося незручно; якщо так, як у другому – відчуваємо, ніби зробили все правильно. Так з’являється те, що я називаю “парадоксом успіху”, який можна описати чотирма передбачуваними фазами.
Фаза 1. Коли ми чітко бачимо мету – отримуємо можливість докласти зусиль і досягти успіху.
Фаза 2. Коли успіху досягнуто, у нас з’являється репутація людини-“радника”. Ми перетворюємося на “старого доброго [вставити ім’я]”, який завжди готовий допомогти, а варіантів і можливостей більшає.
Фаза 3. Коли зростає кількість варіантів і можливостей – а це насправді означає більше викликів нашому часу й енергії, – ми починаємо розпорошуватись. Підходимо все ближче і ближче до межі.
Фаза 4. Ми відволікаємось від того, що могло би стати нашим найрезультативнішим заняттям. Ефект від успіху зруйнував те чітке бачення, яке від самого початку вело нас до цього успіху.
Що цікаво – і я зараз перебільшую, щоби мене легше було зрозуміти, – прагнення успіху може стати каталізатором невдачі.
Іншими словами, успіх може відволікти нас від важливих справ, завдяки яким ми його досягаємо. Такі ситуації трапляються скрізь.
У книжці “Як гинуть великі” Джим Коллінз досліджує, що пішло не так у компаніях, які колись були діамантами Волл-стріт, але потім розпалися. Він доходить висновку, що здебільшого основною причиною падіння стало “недисципліноване прагнення встигати більше”.
Так відбувається з компаніями, і так відбувається з людьми, які в них працюють.
Але чому?
 |
Чому не-Есенціалізм – усюди
Неесенціалістський шторм виник на основі кількох тенденцій. Розглянемо деякі з них.
Забагато варіантів
Усі ми бачили, як за останнє десятиліття кількість варіантів вибору експоненційно зросла. Але у розпалі цього процесу – і, можливо, через нього – ми втратили з поля зору найважливіше.
Пітер Друкер сказав: “Скоріш за все, через декілька сотень років, коли історію нашого часу можна буде побачити у довгостроковій перспективі, історики вважатимуть найважливішими не технології, не інтернет, не онлайн-торгівлю.
Вони писатимуть про безпрецедентну зміну умов життя людини. Вперше в історії – буквально – вибір має багато людей, і їх кількість постійно зростає. Вперше в історії вони повинні відповідати за себе. І суспільство до цього зовсім не готове”.
Недисципліноване прагнення до більшого
Частково ми не готові до цього тому, бо вперше в історії маємо стільки варіантів вибору, що не можемо з ними впоратися.
Ми більше не вміємо відфільтровувати важливе від неважливого. Психологи називають це “втомою від прийняття рішень”: що більше рішень ми змушені приймати, то більше знижується їхня якість.
Забагато соціального тиску
Не тільки експоненційно зросла кількість можливих варіантів – зовнішні фактори впливають на наші рішення також значно частіше і значно сильніше.
І хоча вже багато сказано й написано про наше постійне перебування “в мережі” і про те, наскільки може відволікати це інформаційне перевантаження, є важливіше питання: через те, що ми постійно “на зв’язку”, зросла сила соціального тиску.
Межа між нами самими та чужою думкою щодо того, на чому нам потрібно зосередитись, стерлася. Це не просто інформаційне перевантаження; це перевантаження різними кутами зору.
Ідея, що можна “мати все”
Ідея, наче ми можемо мати все і займатися всім, – не нова. Цей міф нав’язували так довго, що я переконаний: ним інфіковані практично всі на планеті.
Його продають через рекламу.
Його обстоюють у корпораціях.
Він наче вмурований в описи вакансій, які зазвичай складаються з довгого списку вимог до вмінь і досвіду, і це нормально.
Він дає про себе знати, коли під час подачі документів в університет ви повинні показати, що займалися десятками позакласних активностей.
Дійсно нове для нас ось що: сьогодні, коли кількість варіантів вибору та рівень очікувань зросли експоненційно, цей міф особливо шкідливий.
У результаті маємо замучених людей, які намагаються запхати у свій і так перевантажений розклад іще більше планів.
Так виникають корпоративні культури, що заявляють про принцип балансу між життям і роботою, але сподіваються, що їхні співробітники будуть на смартфоні 24/7/365.
І так організовують зустрічі, на яких обговорюють аж до десяти “ключових пріоритетів” – і взагалі ніхто не відчуває іронії.
Слово “пріоритет” прийшло в нашу мову у 1400-х роках. Це було слово, яке вживали в однині. Воно означало щось найважливіше з найважливішого. Наступні п’ять сотень років воно так і лишалося словом в однині. І тільки у 1900-х ми утворили з нього множину й почали говорити про пріоритети.
Ми нелогічно вважали, що зміна слова змінить і саму реальність. Що певним чином тепер у нас буде декілька “перших” питань.
Це саме те, чим день у день намагаються займатися і люди, і компанії.
Керівник однієї з них розповідав мені, що вони мають “пріоритет-1, пріоритет-2, пріоритет-3, пріоритет-4, пріоритет-5”. Це створювало враження, що в пріоритеті компанії – багато справ, але насправді це означало, що в пріоритеті не було нічого.
Коли ми намагаємося одразу все зробити і все отримати, ми починаємо йти на компроміси в тому, у чому ніколи компромісу не шукали б.
Якщо ми не будемо неквапливо й обдумано обирати, на чому зосередити свою енергію і чому віддати свій час, інші люди – наші боси, колеги, клієнти, навіть родини – оберуть за нас, і ми незчуємося, як усе значне й важливе зникне з поля зору.
Ми можемо або самі уважно вибирати – або дозволити іншим вибирати за нас.
