Нематериальная мотивация

Несмотря на меркантилизм, присущий современному обществу, люди по-прежнему нуждаются в общественном признании, осознании своей значимости, возможностях для самовыражения и самореализации, благоприятной психологической атмосфере в коллективе. Между тем нематериальной мотивации, как правило, незаслуженно уделяется слишком мало внимания.

«Нематериальная мотивация» — понятие достаточно распространенное. К сожалению, успеха в мотивации сотрудников добиваются далеко не все компании. Почему? Люди не похожи друг на друга, поэтому системы ценностей у них часто не совпадают, а мотивируют порой совершенно разные вещи. Соответственно, для каждого сотрудника необходимо подбирать свои стимулы-мотиваторы. Для одного важен статус в компании, другому нужно чувствовать свою востребованность, третьему необходимы широкие полномочия… В любом случае мотивация должна быть ориентирована на то, что значимо для самого человека.

На пике мирового экономического кризиса организации столкнулись с необходимостью оптимизировать численность персонала и затраты (сокращать заработные платы и бонусные выплаты), а поскольку требования к оставшимся существенно возросли, работодатели вынуждены были искать дополнительные мотивационные факторы. Как же в таких условиях действовали лучшие организации?

С 1996 года Hay Group совместно с журналом Fortune составляет рейтинг «Самые успешные компании мира». Как показали результаты исследования, чтобы стимулировать сотрудников к достижению результатов, самые успешные компании в мире: 1) платят немного меньше (примерно на 5%), чем в среднем по рынку и 2) активно используют другие методы повышения мотивации. Например:

• вовлекают руководителей разных уровней в разработку оптимальных систем совокупного вознаграждения;
• проводят внутренние PR-кампании для популяризации этих систем;
• регулярно предоставляют сотрудникам обратную связь;
• много времени уделяют развитию подчиненных.

Кроме материальных компонентов, таких как твердый оклад и премия, руководитель может напрямую влиять на целый ряд элементов нематериального поощрения.

Теория

Конечно, мотивируют людей самые разные вещи, ведь предпочтения зависят от ценностей и глубинных личностных характеристик (зачастую неосознанных), которые влияют на все, что делает человек. Ученые определяют мотив как «постоянную неосознаваемую потребность, готовность, желание, предопределяющее мысли и поступки человека, его взаимоотношения с людьми, отношение к обстоятельствам». Тем не менее, несмотря на то, что индивидуальная конфигурация мотивов у каждого человека уникальна, вместе они создают определенную направленность личности. Поэтому мы воспринимаем действительность и ведем себя вполне последовательно, а зачастую и предсказуемо — по одной модели. Таким образом, зная побуждающие мотивы человека, мы можем оказывать влияние на его поведение.

Исследования гарвардского психолога, одного из основателей компании Hay Group Дэвида Маккллеланда (David McClelland)¹, позволили выделить основные внутренние социальные мотивы, оказывающие влияние на нашу жизнь:

• мотив достижения;
• мотив власти;
• мотив товарищества.

Понятно, что разные элементы нематериального поощрения ориентированы на различные индивидуальные потребности.

Рассмотрим взаимосвязь ключевых мотивов личности и элементов нематериального поощрения:

1. Человеку с выраженной мотивацией достижения свойственно стремиться к амбициозным целям, превосходить ожидания, соответствовать высшим стандартам, постоянно работать над повышением собственной эффективности, применять что-то новое, уникальное, инновационное, чего еще не делали другие. Такие люди всегда строят карьерные планы на много лет вперед. Для них важны:
   • возможности для обучения и развития (профессионального, карьерного);
   • перспектива выхода за рамки текущей должности;
   • признание собственной ценности, своего вклада в общий успех;
   • должностные обязанности, соответствующие имеющимся знаниям и квалификации;
   • индивидуальные амбициозные цели;
   • поощрение за индивидуальные достижения;
   • обеспечение необходимыми ресурсами.
2. Люди, стремящиеся оказывать влияние на других, менять мнения и/или поступки людей, изменять мир к лучшему, предпочтут:
   • свободу и самостоятельность;
   • фокус на высоких целях («Изменим жизнь к лучшему!»);
   • рабочую нагрузку;
   • новые перспективы для карьерного продвижения;
   • возможности внедрять изменения;
   • обеспечение необходимыми ресурсами.
3. Тем сотрудникам, которые стремятся к построению теплых дружеских отношений с окружающими, важен мотив принадлежности. Поскольку они хотятбыть частью социальной группы, для них более ценны:
   • получение обратной связи;
   • постановка командных целей и поощрение за командную работу;
   • качество взаимоотношений в коллективе;
   • баланс между работой и личной жизнью;
   • гибкие условия труда;
   • обеспечение необходимыми ресурсами.

На самом деле, вряд ли можно абсолютно точно определить ведущие мотивы каждого из сотрудников. Но с практической точки зрения важнее помочь руководителям всех уровней понять относительность любых методов мотивации: то, что мотивирует одного человека, не обязательно «сработает» и для других людей.

Теория социальных мотивов Маккллеланда может использоваться в качестве основы для разработки различных систем мотивации. Мы считаем, что лучшие системы нематериального вознаграждения:

1) «настроены» на использование правильных внутренних мотиваторов и
2) естественным образом «встраиваются» в ежедневную работу и поддерживаются на рабочем месте (с вовлечением руководителей разных уровней или коллег).

Нематериальные факторы мотивации помогают долгое время удерживать людей в компании (или, наоборот, стимулируют покинуть ее), что наиболее важно для привлечения и удержания талантов. В этом контексте рекомендуется подходить к системе общего вознаграждения в компании более широко — выходя за привычные рамки «зарплата + бонусы + льготы». Мы рассматриваем мотивацию комплексно, выделяя шесть основных элементов и 30 вспомогательных (рис. 1).

Рис 1. Элементы мотивации: влияние на лояльность и вовлеченность

Безусловно, организации используют разные элементы для создания и поддержания вовлеченности сотрудников. Это помогает им:

• продемонстрировать лояльность по отношению к людям и признание их усилий, стремление создать комфортные условия для работы;
• обеспечить стабильность, в первую очередь, за счет снижения текучести кадров и укрепления командного духа.

В отличие от разовой денежной премии, которая направлена на одномоментное поощрение конкретных достижений отдельно взятого сотрудника, нематериальная мотивация ориентирована на стратегические цели, развитие отношений с работниками в долгосрочной перспективе. Поэтому следует использовать и материальное, и нематериальное стимулирование, нельзя ограничиваться одним подходом.

Практика

Главное условие успеха — разрабатывать программы нематериального поощрения исходя из того, что важно для самих сотрудников. Однако опыт работы с нашими клиентами показывает: руководители зачастую не проясняют, что именно ценно для каждого конкретного человека в общем пакете вознаграждения! Парадокс: выяснить мнение клиента о продуктах и услугах, уровне обслуживания и т. д. считается важным, поэтому оценки потребителя постоянно мониторятся и своевременно принимаются меры. (Во многих организациях у сотрудников есть и соответствующий KPI: «индекс удовлетворенности клиента».) А вот мнение собственных сотрудников об удовлетворенности на рабочем месте выясняют далеко не все работодатели (и еще реже используют результаты опросов для совершенствования политики вознаграждения).

Наши исследования показывают, что нематериальное вознаграждение и качество управления оказывают бόльшее влияние на вовлеченность сотрудников, чем заработная плата, льготы и премии. При этом материальное стимулирование (в том числе премирование) выступает в качестве краткосрочного мотиватора, а вот лидерство, качество управления, возможность развиваться и продвигаться по карьерной лестнице — долгосрочного!

Хотелось бы поделиться с коллегами некоторыми идеями в области нематериальной мотивации, проверенными опытом работы с нашими клиентами. Эти методы действуют во многих компаниях мира как на глобальном, так и на локальном уровнях.

Наиболее эффективными мы считаем следующие мотиваторы:

1. Понимание стратегии организации, осознание личного вклада в общие результаты.
2. Принятие руководителями во внимание мнения сотрудников (с помощью опросов).
3. Проактивная роль линейного руководителя.

Остановимся подробнее на каждом из мотиваторов:

1. Понимание сотрудниками стратегии организации, своего индивидуального вклада в общие результаты, четкие цели и области ответственности. Повышение вовлеченности — это не только и не столько создание позитивного образа организации (хотя это тоже важно). Долгосрочная поддержка и лояльность каждого сотрудника основываются на позитивном видении и понимании будущего компании, а также собственного будущего в ней.

Здесь немаловажную роль играет четкое (и вдохновляющее!) понимание смысла деятельности организации, некой высокой цели, важной для общества. Связь между ролью каждого сотрудника и общей целью организации с мотивационной точки зрения очень важна. Как правило, люди испытывают потребность вносить вклад во что-то большое и значимое, изменять мир к лучшему. Это предполагает постановку понятных, прозрачных, амбициозных и при этом достижимых целей, а также наличие ясных областей ответственности. Удовлетворение потребности «стремление к цели» критически важно для поддержания высокого уровня вовлеченности сотрудников!

Не менее важна уверенность в стоящих «у руля» лидерах организации, которые способны привести компанию к достижению тех самых высоких целей. Многие сотрудники понимают, что для них гарантиями безопасности, развития карьеры, обучения и профессионального роста является стабильность самой компании, поэтому хотят быть уверены в том, что их будущее — в надежных руках. Именно уверенность в руководителях (казалось бы, эфемерная субстанция) создает в компании атмосферу доверия, которая существенно влияет на финансовые показатели (может повысить их на 30%)².

2. Исследование мнений сотрудников; разработка и реализация мероприятий по результатам опросов. Проведение регулярного (как минимум, раз в два года) опроса сотрудников позволяет улучшить условия работы и повысить показатели вовлеченности, что, в конечном счете, оказывает влияние на финансовые показатели компании. Опрос — это двусторонний коммуникационный инструмент, который помогает руководителям выяснить, что думают работники, а сотрудникам понять:

• что важно для компании (приоритеты, культура, ценности);
• каких результатов достигла компания и
• каковы планы действий на будущее.

Двусторонняя коммуникация 1) повышает уровень доверия сотрудника к работодателю и 2) дает человеку ощущение важности его индивидуального вклада.

При планировании и проведении мероприятий по результатам опроса не стоит работать над повышением показателей только ради их повышения. Действительно важным является выявление тех областей совершенствования, которые смогут повлиять на рост эффективности организации. Исследования Hay Group показывают: компании добиваются гораздо более высокой производительности и удовлетворенности клиентов, а также более впечатляющих финансовых результатов, когда высокий уровень вовлеченности сочетается с благоприятными условиями для индивидуального успеха (таблица).

Табл. Влияние вовлеченности и условий для успеха на организационные показатели

3. Роль линейных руководителей в коммуникации вознаграждения. Говоря о самых успешных компаниях, стоит отметить еще один факт: в отличие от остальных организаций, в эффективных линейные руководители более проактивны (рис. 2).

Рис. 2. Роль линейного руководителя в коммуникации вознаграждения

Даже если крупная компания имеет возможность щедро поощрять своих сотрудников, выплачивая различные премии и бонусы, зачастую этого бывает недостаточно. В жизни можно встретить множество примеров, когда люди уходят с высокооплачиваемых постов потому, что потеряли интерес к работе или не видят перспектив продвижения. В то же время гибкий график работы или перспектива карьерного роста зачастую могут компенсировать невысокую зарплату, благоприятная атмосфера в коллективе — отсутствие ярких корпоративных мероприятий, ну а личная похвала руководителя нередко оказывается гораздо важнее для сотрудника, чем очередная премия.

Конечно, неоправданно ожидать, что люди будут приходить на работу исключительно за похвалой. Материальное вознаграждение, несомненно, является важным фактором удовлетворенности, но оно не создает вовлеченности, лояльности и приверженности компании, готовности и желания делать больше, чем того требует должностная инструкция. Заработная плата не «окрыляет», а вот рабочая атмосфера, перспективы, реальные достижения и признание — могут вдохновлять. Если у человека есть возможность высказать свое мнение и быть услышанным, влиять на результаты работы компании, ощущать свою востребованность, он будет работать «с душой»!
______________
¹ Дэвид МакКлелланд — гарвардский психолог, всемирно известный исследователь мотивации, человеческого поведения и его влияния на организационную эффективность, в том числе качества лидерства и организационного климата и их влияния на финансовые показатели организаций. Он основал центр исследований McClelland Center, который является подразделением компании Hay Group.
² Подтверждено исследованиями Hay Group о взаимосвязи между стилями управления и организационным климатом. 50–70% различий в организационном климате связаны с применением разных стилей управления, а от организационного климата, в свою очередь, зависит повышение финансовых показателей (до 30%).

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»