Обзор книги “От нуля к единице” П.Тиль и Б.Мастерс

Множество успешных бизнесов появляются благодаря копированию уже существующих моделей и идей или их развитию. Авторы называют это движением от единицы к двойке и дальше. Однако создание чего-то совершенно нового – это шаг от нуля к единице, истинный акт творения. Но дело не только в том, что это звучит красиво. Любой бизнес, даже крупный и прибыльный, не сможет оставаться таковым долго, если он не будет инвестировать в движение от нуля к единице. Рынок не сможет развиваться, если он будет лишь эксплуатировать имеющиеся бизнес-модели. Данная книга повествует о том, как создавать компании, способные производить настоящие новшества.

Будущее и прогресс

Когда мы говорим «будущее», то чаще всего подразумеваем прогресс. Однако это понятие, по мнению авторов, можно трактовать неоднозначно. Они выделяют два вида прогресса: вертикальный и горизонтальный. Горизонтальный (или экстенсивный) – это то самое движение от единицы к двойке и так далее, то есть повторение уже существующих лучших практик, копирование бизнес-моделей.

На мировом уровне горизонтальный прогресс выражается в глобализации: когда что-то, работающее в одной стране, переносится в другую. Типичным примером глобализации является Китай. Стратегией этого государства в течение долгих лет было копирование того, что они видят в развитых странах. Причем необязательно последовательно, как это происходило за рубежом: так, можно сразу перейти к беспроводной связи, а не строить сначала наземные линии.

Вертикальный (или интенсивный) прогресс – появление того, чего прежде вовсе не существовало. Это переход от нуля к единице. Главное слово, которое описывает данный вид прогресса, – технологии. Речь идет не только о компьютерных технологиях, хотя именно они в последние десятилетия активно развиваются. Технологией, по мнению авторов книги, можно считать любой новый и более продуктивный способ действий.

Считается, что будущее мира обеспечит именно глобализация, однако Питер Тиль не согласен с этим тезисом. На самом деле технологии – гораздо важнее. Если представить себе, что Индия сумеет скопировать США, и все ее население будет жить так же, как средняя американская семья, это приведет к экологической катастрофе. Если Китай увеличит производство энергии вдвое – пропорционально возрастут и вредные выбросы в окружающую среду. Без появления новых технологий глобализация может привести к масштабной катастрофе.

Как этого избежать? Сегодня перед бизнесом стоит амбициозная задача: разработать и внедрить технологии, которые обеспечат истинный прогресс, а не просто масштабирование уже существующих подходов. Надеяться на огромные бизнес-конгломераты тут вряд ли стоит. «Чаще всего новые технологии рождаются в недрах новых компаний», – пишут авторы книги. Бюрократическая структура больших компаний, их нежелание рисковать – все это не способствует зарождению инноваций.

Впрочем, и в одиночку изобрести новую технологию не так-то просто. Оптимальным размером является команда из нескольких человек, то есть стартап. Они работают по такому принципу: чтобы дела делались, необходимо работать рука об руку с другими людьми, но чтобы добиться успеха, их число должно быть небольшим. Ключевой критерий при определении численности команды – сколько человек может заразить своей идеей инициатор. Эти люди, объединив свои усилия, в атмосфере свободного мышления будут способны творить настоящие чудеса.

Уроки доткомов

Ситуация вокруг раздувшегося, а потом лопнувшего пузыря доткомов – одна из классических историй, которые часто рассказывают бизнесмены. Авторы книги приводят четыре основных урока, которые, по мнению многих экспертов, стоит извлечь любому предпринимателю из краха этого пузыря.

1. Быть весьма осторожным с прогнозами. Не нужно поощрять чрезмерные ожидания от будущего роста, прибыли и т. д.
2. Действовать гибко, адаптироваться к реальным условиям. Каждая компания должна научиться приспосабливаться к реальности, пробовать разные способы действий, относиться к предпринимательству «как к серии экспериментов для скептика».
3. Развиваться конкурируя. Вместо того чтобы пытаться сразу же создать новый рынок, нужно начать работать с теми клиентами, которые есть, улучшать имеющийся продукт.
4. Думать о продукте, а не о продажах. В эпоху доткомов реклама была пустой тратой денег, гораздо важнее – сосредоточиться на разработке.

Авторы говорят, что эти уроки уже стали догмой в мире стартапов. И тех, кто не хочет им следовать, пугают катастрофой, подобной краху доткомов. Однако авторы считают, что для успешного развития стартапа действовать нужно противоположным образом.

Конкуренция и монополия

Весьма интересной является точка зрения Питера Тиля на конкуренцию. Он убежден, что «если посмотреть правде в глаза, окажется, что конкуренция и капитализм диаметрально противоположны друг другу». Ведь конкуренция лишает бизнес прибыли, в то время как монополист может заработать по-настоящему большие деньги. Совет, приведенный в книге, довольно прост: не стоит выстраивать свой бизнес на создании продукта, который мало чем отличается от продукта конкурентов.

В условиях привычной рыночной конкуренции компания оказывается заложником ситуации. Она вынуждена постоянно думать о краткосрочной прибыли, из-за чего страдает долгосрочное планирование. А монополист может не беспокоиться о том, как избежать убытков. «Есть лишь одно средство, способное помочь бизнесу выйти за пределы жестокой ежедневной борьбы за выживание: доходы монополиста», – пишут авторы.

Питер Тиль убежден, что именно монополии являются основным двигателем прогресса, поскольку перспектива получения огромной прибыли в течение длительного времени стимулирует инновационную деятельность.

Однако остается открытым вопрос, почему конкуренция по-прежнему считается оптимальным состоянием рынка. По мнению авторов, это всего лишь пережиток прошлого. Многие экономисты по-прежнему считают, что компании похожи друг на друга, работают почти одинаково и производят подобные продукты. На самом же деле такая схема является тупиковой. «Если ваш бизнес представляет собой царство равной конкуренции, гибель вашей компании пройдет никем не замеченной: какой-нибудь другой, не отличимый от остальных конкурент тут же займет ваше место», – отмечают авторы.

Монополия – это состояние, характерное для любого успешного бизнеса. Питер Тиль считает, что именно так можно описать секрет успеха. Каждая компания, которая достигла огромного прогресса, придумала решение какой-то проблемы, чего не смог сделать больше никто. А значит, является монополистом на этом рынке. В то же время ни одной компании-неудачнице не удалось спастись от конкуренции.

Это мнение может показаться парадоксальным, ведь большинство экономистов защищают конкуренцию как эффективный рыночный механизм. Она уже стала настоящей идеологией, встроенной в наше сознание и влияющей на наше восприятие реальности. В итоге мы попадаем в ловушку конкуренции: чем активнее участвуем в ней, тем меньше денег зарабатываем.

Мы привыкли думать, что конкуренция встречается повсюду, что это норма жизни. Например, в школе учеников подстегивают соперничать за оценки, в университете – за интересные проекты и т. д. В корпоративной среде весьма популярны воинственные выражения (наступление, захват и т. д.). Хотя, по мнению авторов, войну напоминает не сам бизнес, а конкуренция.

Она нередко принимает форму подражания. Конкуренты довольно схожи между собой и поэтому вынуждены соперничать, копировать успешные ходы друг друга. Но это – путь в никуда. Авторы уверены, что и для людей, и для компаний гораздо эффективнее другой способ мышления и действий. Не бежать вместе с толпой за какой-то очевидной целью, а искать свой путь, свою задачу и решать ее. Авторы делают такой вывод: «Если вы способны осознать, что конкуренция – разрушительная сила, а не знак личной доблести, значит, вы разумнее многих».

Как создать монополию?

На основании изложенного выше можно предположить: чтобы создать монополию, нужно избегать конкуренции. Однако все не так просто: нужно не только найти свою нишу, но и удержаться в ней достаточно долго. Тиль и Мастерс говорят о таком критерии как стоимость бизнеса. По их мнению, сегодняшнее значение этого показателя определяется суммой денег, которую компания сможет заработать в будущем. А у монополии, которая сможет оставаться прибыльной долгие годы, должны быть хотя бы несколько из перечисленных ниже свойств.

1. Собственная технология. Это самое устойчивое преимущество, которым может владеть компания, ведь если вы сами придумали технологию, то ваш продукт будет практически невозможно скопировать. Типичный пример – поисковая система компании Google.

Авторы предлагают такой совет: собственная технология должна быть в десять раз лучше, чем у вашего ближайшего конкурента (по какому-нибудь важному параметру). Только в этом случае можно быть уверенным в том, что вы – монополист на этом рынке.

Достичь этого можно несколькими способами. Лучший из них – придумать что-то радикально новое, чего прежде не существовало и что решает важную проблему. Второй путь – улучшить уже имеющееся решение. Если вы сможете усовершенствовать продукт в 10 раз, то вы также можете не опасаться конкуренции. Питер Тиль приводит в пример свою компанию PayPal, которой удалось сделать процесс покупки на eBay как минимум в 10 раз проще. И, наконец, третий способ – сделать очень хороший дизайн. До Apple планшетные компьютеры пытались выпускать и Microsoft, и Nokia, но только после появления iPad этот рынок взорвался.

2. Сетевой эффект. Описать его просто: чем больше людей пользуются вашим продуктом, тем выше становится его ценность. Например, если большинство ваших друзей пользуются Facebook, для вас лучше выбрать эту же социальную сеть, чем какую-то другую.

Но, чтобы воспользоваться преимуществами сетевого эффекта, начинать нужно с довольно узкого рынка. Так, Facebook изначально ориентировался только на студентов Гарвардского университета, а не на всех жителей планеты.

3. Эффект масштаба. Монополия укрепляется по мере своего роста. В этом случае затраты на создание продукта распределяются по большему объему товаров или услуг. Особенно выигрывают от эффекта масштаба те компании, которые занимаются производством программного обеспечения. А вот бизнесу, работающему в сфере услуг, чрезвычайно сложно стать монополией (например, студия йоги может обслужить лишь ограниченное количество клиентов). Таким образом, уже на этапе создания бизнеса нужно учитывать, каковы возможности его масштабирования.

4. Бренд. Создание сильного бренда – один из способов стать монополией. Пример Apple, одного из самых узнаваемых брендов в мире, не дает покоя многим бизнесменам. Однако авторы книги предупреждают: опасно начинать компанию не с разработки продукта, а с развития бренда. Они противопоставляют стратегии Apple и Yahoo! В первом случае Стив Джобс избавился от лишних продуктов, сосредоточившись на ключевых. А Yahoo! сделала упор на приобретение модных стартапов и пиар, в то время как ценность ее продуктов остается под вопросом для многих пользователей.

Начинать строительство монополии лучше всего с маленького рынка. Занять на нем доминирующее положение гораздо проще для стартапа. К тому же лучше совершить ошибку в малом масштабе, чем в огромном. Авторы предлагают такую подсказку: если вы опасаетесь, что рынок, с которого планируете начать, чересчур велик, то, с большой долей вероятности, так и есть.

На первых порах стартапу нужно ориентироваться на малую целевую аудиторию. В идеале это должна быть небольшая группа людей, которые держатся вместе и обслуживанием которых практически никто не занимается. Тогда конкуренция будет минимальной.

После освоения небольшого нишевого рынка компания сможет расширяться, переходя к смежным рынкам. Удачный пример – компания Amazon, которая сначала освоила продажу книг, завоевав лояльность клиентов, а потом стала расширять зону своего влияния. Новые рынки были выбраны достаточно близкие: продажа компакт-дисков, видео и программного обеспечения. Таким образом, постепенно добавляя все новые и новые категории, Amazon стала одним из мировых лидеров в сфере онлайн-торговли.

Фундамент успеха

«Любая великая компания уникальна. Тем не менее, существуют общие для всех компаний вещи, которые необходимо делать правильно с самого начала», – убежден Питер Тиль. Он шутит, что его друзья даже вывели «закон Тиля»: стартап, в котором наделали ошибок с самого начала, исправить невозможно. Поэтому задача основателя фирмы – заложить правильный фундамент.

Во-первых, нужно внимательно отнестись к вопросам партнерства. Люди, которые станут совладельцами бизнеса, должны хорошо узнать друг друга еще до того, как компания стартует. В противном случае это будет похоже на лотерею.

Для стартапа очень важна команда, но это не означает, что можно пренебречь выстраиванием качественной структуры. Авторы предлагают внимательно посмотреть на три ветви власти в компании:

• собственность: кто официально владеет акциями бизнеса;
• управление: кто направляет компанию каждый день;
• контроль: кто является лицом, принимающим бизнес-решения.

Обычно эти три функции распределены между разными людьми, однако это может существенно повысить шансы на возникновение проблем и конфликтов. Поэтому нередко целесообразно их смешать. Например, в небольших стартапах собственники могут самостоятельно осуществлять управление. А для контролирующего органа, скажем, совета директоров, целесообразно установить ограничение: не более трех-пяти человек.

Чтобы сотрудники работали эффективно, их необходимо привлекать на полную занятость. Тиль убежден, что только в этом случае они могут погрузиться в работу с головой. А чтобы их мотивировать, необязательно (а часто и бессмысленно) платить им много. Можно предложить им нечто лучшее – долю в своем бизнесе.

Также авторы предупреждают об одной распространенной ошибке: о высоких зарплатах топ-менеджеров. Питер Тиль весьма категоричен: «Ни при каких условиях зарплата директора стартапа, получившего финансирование за счет венчурного капитала, не должна на старте превышать $15 тыс. в год». Ведь щедрые оклады – это стимул к сохранению статус-кво, а не к развитию.

Успех своей компании PayPal Питер Тиль во многом объясняет тем, что он изначально стремился создать тесные, а не формальные отношения в коллективе. «Поэтому мы старались нанимать людей, которые будут с искренним удовольствием работать вместе», – говорит он. Сформировавшаяся в итоге «мафия» помогала друг другу и потом, за пределами компании PayPal, во многих проектах.

Беззаветная преданность своему делу – это нечто вроде культа. Однако в случае с созданием стартапа она часто оправдана. «Лучшие стартапы представляют собой лишь немногим менее экстремальные организации по сравнению с каким-нибудь культом», – пишут авторы. Может быть, только в таких условиях рождается по-настоящему необычная технология и возникает действительно нестандартное решение серьезной проблемы