Модель PEMM
В своей статье в «Гарвард Бизнес Ревю» (Hammer, Michael. «Process Audit» Harvard Business Review, April 2007. https://hbr.org/2007/04/the-process-audit ) и в книге «Быстрее, лучше, дешевле» Майкл Хаммер представляет нашему вниманию модель PEMM – Process and Enterprise Maturity Model – Модель зрелости процессов и предприятия.
В модели PEMM каждый критерий оценки процесса характеризуется одним из четырех уровней зрелости – от «только начали» до «лучший в своем классе».
Майкл Хаммер вводит ряд аспектов, на основании которых формируется методика оценки зрелости процесса (см. таб. 1):
1. Проектирование.
2. Исполнители.
3. Владелец процесса.
4. Инфраструктура.
5. Показатели.
С точки зрения Хаммера, очень важно комплексного оценивать процесс по указанным пяти аспектам.
Для каждого аспекта определены направления анализа. Например, «Проектирование» предполагает оценку:
• наличия целей создания процесса;
• степени проработки интеграции процесса с другими процессами компании и внешними процессами (поставщики и потребители);
• степени документированности процесса.
Аспект «Исполнители» Хаммер предлагает анализировать по направлениям:
• «Знания» – знание процесса и той информации, которая позволяет его развивать, делать эффективнее;
• «Навыки» – от обычного функционала до умения принимать решения по изменениям процесса и успешно внедрять их;
• «Поведение» – оценка степени внутренней мотивации на изменения и вовлеченности исполнителей процесса.
Аспект «Владелец процесса» определяет требования по следующим направления:
• «Личность» – наличие, статус и степень вовлеченности руководителя в управление сквозным процессом;
• «Деятельность» – виды работ по процессу, которые выполняет владелец и степень их сложности, важности для компании и ее контрагентов.
• «Полномочия» – наличие реальных ресурсов и возможность их распределения как для организации выполнения процесса, так и для материального стимулирования его участников.
Аспект «Инфраструктура» включает следующие направления:
• «Информационные системы» – от фрагментарной функциональной автоматизации, до интегрированной на межорганизационном уровне автоматизации процессов;
• «Управление кадрами» – система подбора, развития и стимулированя персонала – от простейших вещей до сложной системы, максимально ориентирующий персонал на повышение эффективности, развитие процесса и коммуникации со всеми заинтересованными сторонами.
И наконец, аспект «Показатели» определяется следующим образом:
• «Определение» – степень проработки системы показателей для управления процессом;
• «Использование» – от простого мониторинга и небольших улучшений процесса на основе показателей, до интеграции с системой стратегического управления компаний.
Далее предлагаю читателю внимательно ознакомиться с требованиями, сформулированными Майклом Хаммеров в каждой ячейке таблицы оценки зрелости процесса (см. таб.1).
В данной таблице выделено четыре уровня процессов:
1. Уровень Пр-1 – надежный и предсказуемый процесс.
2. Уровень Пр-2 – процесс обеспечивает лучшие результаты на межфункциональном уровне.
3. Уровень Пр-3 – процесс обеспечивает оптимальные результаты на межфункциональном уровне и интегрирован с другими процессами компании.
4. Уровень Пр-4 – процесс «достигает совершенства, выходя за пределы компании и простираясь от поставщиков до клиентов».
Очевидно, что процесс 4-ого уровня должен, как минимум, быть не хуже процесса предыдущего уровня и т.п.
Таблица 1. Модель PEMM оценки уровня зрелости процесса
Пример оценки
Для тестирования модели оценки зрелости процесса я попытался применить ее для некоторой типичной для современных российских условий организации. В таблице 2 показана оценка одного из сквозных процессов (например, «Продажа») в торгово-производственной компании численностью от 500 человек.
Думаю, читателю будет интересно выполнить аналогичную оценку своего процесса и сверить результаты с предлагаемой мной оценкой.
Условные обозначения следующие:
1. Зеленый цвет – требования выполнены более, чем на 80%
2. Желтый цвет – требования выполнены от 20 до 80%.
3. Красный цвет – требования выполнены, менее чем на 20%.
4. Черный цвет – требования не выполнены.
В целом, можно утверждать, что рассматриваемый процесс находится между первым и вторым уровнем зрелости. Это говорит от том, что у менеджеров есть хорошие возможности развивать процесс, повышая его эффективность.
Таблица 2. Модель PEMM оценки уровня зрелости процесса. Пример.
Выводы
Модель PEMM представляет собой один из возможных подходов к оценки зрелости бизнес-процесса. Важно, что в модели используется интегральный, комплексный взгляд на процесс. Руководители компаний могу использовать данную модель, если их целью является постоянное улучшений процессов.
В целом, на мой взгляд, в методике PEMM Майла Хаммера заложены весьма глубокие мысли. Комплексная оценка процесса по пяти аспектам позволяет руководителям увидеть ситуацию с процессом системно и обосновать возможные направления его развития.
Стоит отметить, что очень важным является человеческий фактор – эффективная совместная работа владельца процесса и команды исполнителей. На него необходимо обращать особое внимание, развивая существующие практики процессного управления в компании.
В.В. Репин, к.т.н., доцент, тренер, консультант по управлению.
