Накануне Первой мировой войны Уинстон Черчилль изменил управление ВМФ Великобритании. Его решения предвосхитили важнейшие менеджерские подходы XX века.
Организационная структура по праву является одним из основных элементов развития. На эту тему написаны сотни книг и тысячи статей. Но в менеджменте, как и в жизни, порой сложные явления легче понять на конкретном примере, чем на отвлеченном описании. Вниманию читателей предлагается анализ управленческого опыта Уинстона Черчилля в 1911-1914 годах, когда в качестве первого лорда Адмиралтейства он стал инициатором изменений, направленных на успешную подготовку британского флота к Первой мировой войне.
С точки зрения теории управления, этот период представляет несомненный интерес, и его анализ уже нашел свое отражение в книге: «Черчилль. Власть. Действие. Организация. Незабываемые дни». В настоящей статье предложено развитие высказанных в книге идей с рассмотрением их в практической плоскости: на примере одного из важнейших решений, принятых Черчиллем в этот период – создании военно-морского штаба. Рассмотрим это решение с позиции сразу нескольких ключевых областей менеджмента.
Планирование
Это может показаться необычным, но в начале XX века планированию в британском ВМФ не придавалось большого значения. Первый заместитель главы Адмиралтейства Артур Уилсон считал, что у флота нет особой потребности в планировании. В ответ на это Черчилль был вынужден объяснить адмиралу, что отныне война на море отличается от прежнего «медленного развития боевых действий». «Научные достижения приняли непрерывный характер, новые условия появляются каждый год, а каждое новое открытие требует осознания нашей стратегии», – заявил политик.
В настоящее время планированию отводится более почетное место, как в военной сфере, так и в бизнесе. Хотя, как показывают исследования, не все руководители уделяют этому элементу должное внимание. Многие увлекаются решением краткосрочных проблем, предпочитая им размышления о сохранении и улучшении эффективности компании в будущем. Насколько часто менеджеры задаются вопросами о том, понимают ли они, что произойдет с их отраслью через несколько лет или каковы представления о будущем у конкурентов, чем они отличаются?
Инициируемые Черчиллем изменения позволили формализовать планирование на организационном уровне. Но они также повысили и структурную эффективность. Каким образом? Для ответа на этот вопрос рассмотрим решение политика в свете организационной теории.
Адаптация и мониторинг
Согласно Генри Минцбергу, любая организация состоит из следующих элементов: руководство, операционное ядро, вспомогательный персонал, средний апекс и техноструктура. Созданный Черчиллем штаб относится к единице техноструктуры, обеспечивающей мониторинг внешней среды в части определения новых тенденций и проблем, а также адаптацию к ним.
Огромная роль техноструктуры признается многими учеными. Так, Роджер Мартин отмечает необходимость развития механизмов, способствующих адаптации стратегии к изменениям во внешней среде. Отсутствие подобной адаптации может свидетельствовать об организационном упадке. По мнениюУильяма Уэйтсела и Эллен Джонссон, упадок начинается, когда организация оказывается неспособной «прогнозировать, воспринимать, предотвращать или нейтрализовать действие внутренних и внешних сил, ставящих под угрозу ее выживание». При этом одной из начальных стадий упадка считается отсутствие «мониторинга внешней среды».
В свете этих рассуждений предложение Черчилля выступает в качестве связующего звена между планированием и адаптацией. Как верно, заметилПитер Друкер, в современных условиях уже «недостаточно только добыть информацию; ее необходимо использовать для уточнения стратегии, проверки исходных предпосылок и корректировки прогнозов».
Управление знаниями
Изучая принятые на флоте организационные практики, Черчилль был неприятно удивлен, насколько мало внимания уделяется накоплению и систематизации ценного опыта. Не имея системы, «на которую они могли бы опираться», офицеры были вынуждены «самостоятельно развиваться, используя исключительно практический опыт». Важность систематизации успехов и поражений подтвердили не только последующие события Первой мировой, но и открытия современных ученых. В частности, Пабло Мартин де Холан выделил четыре формы организационного забывания, в том числе неспособность обеспечивать фиксацию знаний и их размещение в организационной памяти. Другие ученые считают, что изучение прошлого опыта должно в обязательном порядке сопровождаться выделением продуктивных неудач и непродуктивных успехов. Последние характерны для ситуаций, когда что-то хорошее случается, но никто не способен объяснить почему.
Обнаружив недостатки в управлении ВМФ, Черчилль изменил систему подготовки офицеров, особенно тех, кто планировал продолжить свою карьеру в штабе. Также он поручил в срочном порядке написать учебные пособия по военно-морской стратегии, и организовал стажировку офицеров во внешнеполитическом ведомстве и Министерстве торговли. Определяющую же роль в намеченных изменениях он отводил штабу. В его представлении штаб являлся хранилищем знаний, позволяющим «анализировать, развивать и применять практический опыт». По его словам, штаб становился «мозговым центром, превосходящим по своему потенциалу способности любого человека». Он превращался в «инструмент выработки любого детального и тщательно проработанного решения».
Черчилль описал эти функции штаба больше века назад, но они продолжают оставаться актуальными и сейчас. Особенно для коммерческих предприятий. «Способности собирать, хранить, обеспечивать доступ и анализировать информацию возросли многократно, – отмечают ученые. На управлениеинформационными потоками расходуются миллионы долларов. Однако все эти инвестиции не принесут пользы, и даже могут причинить вред, пока руководство не научится использовать имеющуюся информацию в процессе принятия решений». При этом основная проблема состоит не в отсутствии информации, а в ее неправильной структуризации и невозможности своевременного получения доступа к необходимым сведениям.
Децентрализация
Одновременно с внедрением практики управления знаниями, созданный Черчиллем штаб имел и другое важное последствие – он обеспечил децентрализацию. Согласно Томасу Томсону Патерсону, принятие решений можно представить в виде следующей последовательности:
1) Сбор данных.
2) Обработка данных, предложение альтернатив.
3) Выбор альтернативы.
4) Реализация выбранной альтернативы.
Из этой последовательности следует важный вывод, что власть руководителя определяется не объемом делегированных ему полномочий, а степенью контроля над каждым из перечисленных шагов. Таким образом, максимальная централизация принятия управленческих решений означает, что должностное лицо само собирает данные, само их анализирует, само делает выбор и само его осуществляет. Но, если в этом процессе задействованы другие специалисты, «индивид лишается части полномочий, а процесс становится децентрализованным», – объясняет Генри Минцберг. Кто собирает информацию, тот формирует сведения для учета; кто готовит набор альтернатив, тот определяет возможные варианты; кто рекомендует решение, тот влияет на выбор; кто исполняет решение, тот получает возможность его коррекции или искажения.
Заложенные Черчиллем в штабе процедуры соответствуют в терминологии организационной теории «горизонтальной децентрализации». Часть власти была передана офицерам штаба, которые собирали данные и готовили возможные варианты выбора подходящей альтернативы руководством Адмиралтейства. Практикующим же менеджерам на заметку может быть предложен следующий принцип определения степени децентрализации – соответствующее право делегируется специалисту того уровня иерархии, на котором собирается больше всего информации, необходимой для принятия правильного и взвешенного решения.
Реализация и итог
Теория организационных изменений учит, что любая предлагаемая руководителем инициатива по изменению существующих правил и моделей поведения неизбежно столкнется как с инерцией на уровне организации, так и с сопротивлением самих сотрудников. Современные исследователи указывают, что масштабные преобразования часто связаны с «перестройкой модели мышления», «реструктуризацией восприятия» и «ментальными изменениями», требующими значительных временных затрат. По оценкам Черчилля, на создание полноценного штаба необходимо было как минимум пятнадцать лет. В действительности потребуется еще больше.
Черчилль не успеет создать действующий штаб до начала Первой мировой, не успеет он и воспользоваться положительными результатами, которые принесет новое подразделение, но, несмотря на это, он все равно будет бороться за него. Любые перемены, в том числе и кардинальные, начинаются с первого шага. И порой сделавший этот шаг не всегда может лично насладиться плодами своих решений. Поэтому от руководителей требуется не только смелость в предпочтении долгосрочных вложений краткосрочному успеху, но и ответственность. В конце концов, инициатор изменений тоже в ответе за тех, кто будет пользоваться созданной им новой организационной реальностью.
