Денежный поток
В бизнесе существуют три параметра, которые следует постоянно мониторить и контролировать:
- Прибыль — контроль над прибылью предусматривает управление доходами и затратами.
- Денежный поток — управление ним предусматривает обеспечение нас средствами на оплату необходимых счетов
- Долгосрочные проекты — если предприятие ввязывается в инвестиционные проекты, отдача от которых может быть получена через некоторое время, то за ними нужен особый контроль, чтобы не потрать деньги зря.
Правило ведение бизнеса простое — нет денег, нет бизнеса. Любое решение в сфере бизнеса связано с деньгами. Компании которые сталкиваются с проблемами оборачиваемости средств, вынуждены почти все свои силы тратить на управление деньгами. И не важно какую при этом предприятие показывает прибыль, если нет денег то это беда.
Ситуацию еще больше осложняет то, что большинство сотрудников компаний не думают о компании в которой работают и не беспокоятся о состояние денежного потока компании. Но при этом считают само собой разумеющимся, что 30-го числа каждого месяца им будет выплачена заработная плата. При этом часто единственными сотрудниками, которые думают о неоплаченных счетах заказчиков являются финансисты и бухгалтера.
Все это в результате привело к подходу «Тотального управления деньгами» (TCM — Total cash management). В определенном смысле данный подход является следствием TQM. Более детально TCM я расмотрю в одной из следующих публикаций. А сейчас давайте поговорим о денежных потоках и основных методах управленим ними.
Основным отчетом где мы можем увидеть состояние нашего денежного потока является Отчет о движении денежных средств. Я о нем уже писал кратко в статье Основные финансовые отчеты и для чего они нужны. Поэтому сейчас не буду детально останавливаться на основных принципах его составления.
Управлять денежными потоками — значит делать их оптимально эффективными.
Состояние бизнес-процессов компании не в последнюю очередь влияет на управляемость денежным ресурсом. Делая бизнес-процессы более эффективными, мы добиваемся поставленных целей. Ведь управлять деньгами — не значит иметь их в избытке. Управлять — значит обеспечивать бизнес необходимым денежным ресурсом. Необходимым для решения текущих и стратегических задач.
Цикл обращения денежных средств
Управление денежными потоками это еще и управление временем. Когда вы управляете денежными средствами объектом нашего контроля является время, а точнее промежуток времени между платежом поставщику и моментом, когда мы получаем платеж от нашего покупателя. Чем меньше этот промежуток времени тем лучше. Формально этот промежуток времени называют «циклом обращения денежных средств». Этот цикл включает четыре стадии:
- Поставщики предоставляют товары и услуги. При этом расчет за них может осуществляться сразу либо по истечению определенного времени (товарный кредит)
- Товары и услуги продаются покупателям — между получением товара от поставщиков и их продажей возникает временный промежуток, чем он длинее тем большая сумма денег оказывается связанной в товарно-материальных запасах, что негативно отражается на денежных потоках.
- Покупатели платят деньги — такой расчет тоже может происходит сразу либо через определенное время. Чем быстрее наши покупатели расчитываются с нами тем лучше для нашего денежного потока
- Деньги используются для расчета с нашими поставщиками.
Итак
Цикл обращения денежных средств = время, проходящее между поставкой товара и его продажей
+ Время проходящее между продажей товара и услуг покупателям и получения денег от них (погашение дебиторской задолженности)
— Время, проходящее между получением товаров и услуг от поставщиков и расчетом с ними (погашение кредиторской задолженности)
Для того чтобы привести пример расчета такого цикла давайте представим, что наш поставщик дал нам отсрочку платежа сроком на три недели, этот товар мы продаем за семь недель, а покупатели с нами расчитываются с нами на протяжении двух недель. Исходя из этих данных наш цикл обращения денежных средств будет составлять: 7+2-3= 6 недель
Итак основной целью управления денежными потоками состоит в сведении к минимуму промежутка времени между расчетами с поставщиками и расчетами с покупателями.
Немного поразмыслив над формулой которая была приведена выше можно сделать вывод, что у компании может быть и отрицательный денежный поток. Другими словами она получает деньги от покупателей раньше чем расчитывается с поставщиками. Примером таких компаний могут быть супермаркеты, которые любят заключать договора с поставщиками с отсрочкой платежа, при этом быстро реализуя приобретенные товары.
Методы управления денежными потоками
Итак мы уже поняли, что управление циклом обращения денежных средств подразумевает управление:
- Товарно-материальными запасами — цель минимизировать время между закупкой товара и его продажей;
- Дебиторской задолженностью — цель минимизировать время между продажей товара и получением денег от покупателей;
- Кредиторской задолженностью — цель увеличить промежуток времени между покупкой товара и расчетом с поставщиками.
Управление товарно-материальными запасами
Управление запасами не такое простое дело как кажеться. Держать остатки запасов на минимуме — сомнительная история, ведь если не будет остатков товара на складе, как делать продажи? Ведь закупка товаром может занимать длительное время, а покупателю товар уже нужен сейчас, а не через неделю.
В этом вопросе нас больше интересует насколько эффективно используются запасы с точки зрения превращения их в доходы. Эффективность определяется с помощью коэффициента оборачиваемости запасов, который показывает сколько раз запасы успели обновится за определенный период времени.
Для того чтобы понять значение данного показателя давайте представим что компания покупает и продает ноутбуки в количестве 6000 штук в год. Что может сделать компания? Купить 6000 ноутбуков в начале года и потом их продавать весь год. Эффективно ли это? Вряд ли. В таком случае наш коэффициент оборачиваемости будет равен 1.
Компания может обеспечить такой же объем продаж имея в начале года на остатках 500 ноутбуков, а потом приобрести в феврале еще 500 ноутбуков, а потом еще 500 в марте и так далее. Объем продаж остался таким же, однако наш коэффициент оборачиваемости в таком случае равен 12. В таком случае у нас освобождается куча денег, которая у нас не заморожена в запасах и которую мы можем использовать с пользой.
Оборачиваемость является «исторической» мерой, она нам говорит о том что произошло в прошлом и этот показатель не является инструментом планирования.
Инструментом планирования будет осознание того, что товару для того чтобы продаться нужен месяц с момента его покупки, такой период называется «Периодом товарного обеспечения будущих продаж». Зная такой период можно планировать свои закупки в тех объемах которые нужны для продаж. Этот показатель обратный коэффициенту оборачиваемости.
| Годовая оборачиваемость запасов | Период обеспечения |
| 1 | 1 год |
| 2 | 6 месяцев |
| 3 | 4 месяца |
| 4 | 3 месяца |
| 5 | 2,4 месяца |
| 6 | 2 месяца |
Но при планировании надо учитывать такие факторы:
- Время задержок поставок от поставщиков — если наш поставщик поставляет товар на протяжении 2 недель с момента заказа, то эту задержку стоит учитывать при планировании;
- Нестабильность продаж — как правило точно спланировать продажи тяжело, поэтому компании предпочитают держать некоторый запас продукции «на всякий случай», что приводит к увеличению периода обеспечения;
- Минимальный размер заказа — некоторые поставщики настаивают на некоторой минимальной сумме заказа из-за чего приобретается больше товара чем нужно. Приобретение товаров маленькими партиями это выход, но компания может потерять свои оптовые скидки, что может привести к росту себестоимости запасов;
- Минимальные потребности для рекламы -некоторые компании держат у себя остатки запасов которые используются как образцы (для витрины, выставок….)
Среди бизнеса периодически всплывают идеи системы Just In Time, которая предусматривает поставку запасов ровно тогда когда они нужны, иными словами данный принцип предусматривает нулевой период обеспеченности запасами. На практике эту систему очень тяжело реализовать из за нюансов ее использования.
Управление дебиторской задолженностью
Дебиторская задолженность может представлять для предприятия много неприятностей, особенно когда работа с ней не поставлена на рельсы.
Продажа товаров с отсрочкой платежа означает, что компания по сути предоставляет покупателю бесплатный кредит.Разумеется это делается ради стимулирования продаж.
Для оценки эффективности управления дебиторкой используется показатель «средний период погашения» — средний срок, в течении которого покупатель полность расплачивается с вам за поставленный товар. Например если средний период погашения равен 30 дней, то это значит что покупатель расчитывается с нами за поставленный товар на протяжении 30 дней с моменты выставления счета (инвойса).
Для уменьшения этого периода нужно:
- не предлагать покупателю чересчур выгодные условия кредитования;
- контролировать долги покупателей путем кредитного контроля.
Управление кредиторской задолженностью
С другой стороны если наш поставщик предлагает нам выгодные условия кредитования, то для нас это только плюс и мы всячески стараемся договорится с поставщиком о максимальной отсрочке платежа. Ведь чем длиннее средний срок погашения тем лучше. Но перегибать палку тут тоже не стоит. Поставщик тоже не дурак и все понимает и он может просто отказаться от сотрудничества с нами либо может просто увеличить цены для нас, либо просто может разорится из-за того что вы и такие как вы ему на платите. А как мы помним деньги — кровеносная система бизнеса и ваш поставщик не исключение.
Итоги и выводы
Итак придерживание вышеуказанных стратегий поможет контролировать ваш денежный поток и он может начать расти. Но запомните одну вещь: если у компании много денег на счетах, то это не к добру. Почему? Потому что вы сидите на куче денег, которая не работает и не приносит прибыль. А для собственника прибыль более приоритетный показатель. Поэтому если у вас много денег вы можете:
- реинвестировать деньги в активы приносящие доходы;
- выплатить дивиденды учредителям.
Поэтому здоровый денежный поток не равен большому кассовому остатку на ваших счетах. Деньги должны работать на благо вашей компании, а не аккумулироваться на ваших счетах.
Источник: Блог Пискуна Антона
