Переосмысление цепочки создания ценности: этика, риски, управление в каждом звене

Введение

Сегодня деятельность по созданию ценности выходит за привычные рамки, которые становятся все менее четкими. Все больше внимания уделяется альтернативным способам подбора ресурсов, формальным и неформальным видам делового сотрудничества и прочим новшествам, которые стирают границы. Например, теперь конечный заказчик может быть одновременно и поставщиком, поскольку способен внести рационализаторский вклад в разработку новых продуктов¹.

Глобализация, демографические изменения, переход на цифровые технологии — главные тенденции, влияющие на расширение цепочки создания ценности. В первом отчете уже были представлены некоторые последствия связанных с этим рисков. Такие риски в совокупности с целым рядом этических, правовых, нормативных проблем, вопросов корпоративной социальной ответственности — и перечень продолжает расти — формируют постоянно меняющуюся структуру аспектов управления расширенной цепочкой создания ценности.

Мы определили ключевые вопросы, которые необходимо решать исполнительным органам. Мы изучили принципы и важнейшие возможности создания устойчивости. Это та самая устойчивость, которая позволяет компании справляться как с ожидаемыми, так и с неожиданными ситуациями, сохраняя при этом акцент на бизнес-целях и обретая новые возможности.

Почему репутация так важна

Репутация — это то, что проходит красной нитью сквозь все аспекты этики, управления и рисков всей расширенной цепочки создания ценности, и поэтому организации должны уделять огромное внимание именно этой связующей характеристике.

Сегодня репутация как никогда должна стать однозначной и обязательной составляющей системы управления рисками. Это особенно важно, если учитывать, что 80 % ценности современных организаций представлено нематериальными активами (куда включена и ценность бренда), которые могут быть серьезно затронуты ударами по репутации². Именно поэтому организациям необходимо уделить пристальное внимание рискам третьих сторон — и в цепочке поставок, и в ключевых отношениях, как это показано ниже.

Неудивительно, что недавнее глобальное исследование CGMA, в ходе которого были опрошены более 1300 финансовых руководителей, показало: все больше внимания уделяется репутационным рискам и принятию мер, исключающих последствия для ценности компании в результате неблагоприятных событий⁴. Более трех четвертей (76 %) опрошенных указали, что их компания готова потерять краткосрочную прибыль ради защиты репутации в долгосрочной перспективе, и столько же (76 %) обращают сейчас больше внимания на репутационные риски, чем раньше.

Результаты опроса выявили большую потребность в прозрачности как ведущего мотивирующего фактора, который лежит в основе этих изменений; следом идет «репутационный провал» ведущей организации или конкурента. Оба фактора, вероятно, связаны между собой, поскольку именно недоработки компаний оказали существенное влияние на доверие к бизнесу и привели к потребности в прозрачности, а также в более жестком регулировании (о чем пойдет речь в следующем разделе).

Еще одним ключевым фактором является стремительный рост популярности соцсетей и то воодушевление заказчиков, работников, поставщиков, консультативных групп и широкой общественности, с которым они ринулись в киберпространство, чтобы поделиться своими отзывами — как положительными, так и отрицательными. Представьте себе историю с McDonald’s, у которой менее счастливый конец, и подумайте, как бы она выглядела в соцсетях. По сути дела, репутацию организации «дают в долг» заинтересованные стороны, которые могут либо дать в долг еще раз, либо в любое время потребовать возврата суммы кредита.

Таким образом, репутация и расширенная цепочка создания ценности неразрывно связаны. Например, исследование Baker & McKenzie, в котором приняли участие более ста международных компаний, показало, что при выборе партнеров и поставщиков для компаний важнее репутационный риск — особенно если он связан с коррупцией, — нежели цена предложения⁵.

Рис. 1. Репутационный риск: рост обеспокоенности

Изменение системы корпоративного управления

Компании и их исполнительные органы должны быть информированы об ужесточении нормативных и законодательных требований и ожиданий в области социальной ответственности, поскольку они оказывают существенное влияние на то, как компании управляют своими производственно-сбытовыми цепочками.

Инвесторы проявляют все больше интереса к этой области. Например, с 2004 по 2012 год к инициативе ООН «Принципы ответственного инвестирования» присоединилось уже более 1000 участников (вначале их было меньше 200) с общей суммой активов свыше 30 трлн долларов США. В тексте инициативы подчеркивается: «Влияние слабого корпоративного управления на стоимость акционерного капитала, усугубленное глобальным финансовым кризисом, вызвало необходимость включить в основную инвестиционную повестку такие вопросы, как прозрачность, коррупция, структуры исполнительных органов, права акционеров, деловая этика, управление рисками и вознаграждение руководителям высшего звена»⁶.

Ключевой проблемой является взяточничество и коррупция, растет количество дел, рассматриваемых по Закону США о коррупции за рубежом (FCPA) и по вступившему в силу Закону Великобритании о борьбе со взяточничеством от 2010 года — оба документа имеют экстратерриториальную юрисдикцию. Многие ключевые развивающиеся рынки также пересмотрели законодательство, направленное на борьбу с коррупцией и взяточничеством, отразив таким образом растущее внимание к коррупции на межправительственном уровне, проявляющееся в работе таких объединений, как ОЭСР и G7⁷.

Помимо проблем, связанных с коррупцией и мошенничеством, все больше внимания уделяется:

• правам человека, детскому труду;
• охране и безопасности труда;
• экологическим проблемам;
• источникам конфликтов (добыча полезных ископаемых в зонах боевых действий и поступление денег от их продажи на финансирование боевых операций), например, полезные ископаемые в конфликтных зонах и «кровавые алмазы».

Эти правовые и социальные проблемы решаются через разные каналы (как законодательные, так и подзаконные), которые регулируют поведение компаний и все чаще требуют корпоративной прозрачности и обязательного раскрытия информации. Например:

• Руководящие принципы ОЭСР для многонациональных предприятий, первая редакция которых относится к 1976 году, обозначили добровольные принципы и стандарты ответственного ведения бизнеса. Эти руководящие принципы представляют собой наиболее комплексный документ по корпоративной ответственности из всех существующих на сегодняшний день и согласованы правительствами на многосторонней основе.
• Глобальный договор Организации Объединенных Наций: инициатива, нацеленная на повсеместное достижение предприятиями соответствия их деловых операций и стратегий десяти общепризнанным принципам в области прав человека, трудовых отношений, охраны окружающей среды и борьбы с коррупцией. Глобальный договор призывает участников взаимодействовать с поставщиками, руководствуясь десятью принципами, тем самым развивая более устойчивые структуры цепочек поставок.
• В сентябре 2013 года правительство Великобритании впервые изложило рекомендации для компаний по интеграции прав человека в их деятельность. Несмотря на то что рекомендации не накладывают юридических обязательств, они все чаще включаются в договоры в варианте текста «Руководящих принципов в сфере бизнеса и прав человека по выполнению рамочной концепции “Защита, соблюдение и средства защиты”», предложенного специальным представителем Генерального секретаря ООН Джоном Рагги.
• Раздел 1502 Закона США о реформировании Уолл-стрит и защите потребителей Додда — Франка требует от компаний раскрывать Комиссии по ценным бумагам и биржам США (Securities and Exchange Commission; SEC) цепь использования драгоценных полезных ископаемых в своих продуктах. Законодательство регулирует сферу производства с использованием конфликтных полезных ископаемых.
• После обрушения восьмиэтажного здания «Рана-Плаза» в городе Савар (округ Дакка, область Дакка) в апреле 2013 года было подписано соглашение об улучшении пожарной охраны и безопасности зданий в Бангладеш. Это юридически обязывающее соглашение подписали более 150 текстильных предприятий 20 стран Европы, Северной Америки, Азии и Австралии, два глобальных профсоюза, а также множество бангладешских профсоюзов. Соглашение предусматривает проведение независимых проверок состояния безопасности и публичное предоставление отчетности по результатам проверок.
• В апреле 2014 года Европейский парламент принял новую директиву, согласно которой крупные компании, работающие в Европейском Союзе, должны представлять информацию нефинансового характера с целью повышения прозрачности социальных и экологических аспектов, а также аспектов этнического и социокультурного многообразия. Компании, попадающие под действие директивы, должны раскрывать информацию о политиках, рисках и результатах по экологическим вопросам, социальным и трудовым аспектам, соблюдению прав человека, борьбе с коррупцией, проблемам взяточничества и многообразию в советах директоров⁸.

Внешние факторы рисков для цепочки создания ценности

Расширенная цепочка создания ценности подвержена внешним воздействиям, когда риски исходят от источников за пределами цепочки создания ценности. Поскольку цепочки создания ценности в сегодняшнем глобализованном мире более сложны и рассредоточены, внешние факторы становятся все более и более значимыми.

Во многом они относятся к категориям геополитических и экологических рисков. Это и экстремальные погодные условия, такие как наводнения, ураганы и пожары, и ситуации глубокой политической и социальной нестабильности. Оба риска входят в десятку глобальных, вызвавших наибольшую озабоченность в 2014 году и представленных в докладе Всемирного экономического форума⁹.

В этом же докладе подчеркивается риск «электронной дезинтеграции» и описывается наихудший сценарий «кибергеддона» (сybergeddon), когда Интернет перестает быть надежным средством коммуникации и коммерции. Несмотря на то что это самый плохой вариант развития ситуации, организациям необходимо учитывать киберриск с точки зрения его влияния на расширенную цепочку создания ценности¹⁰.

Среди факторов, которые следует учитывать, также экологические риски, такие как ограниченность ресурсов и рост населения.

Хотя происхождение таких внешних рисков может оказаться вне прямого контроля организации и не являться следствием недоработок внутри самой цепочки создания ценности, организация может быть в состоянии существенно повлиять на исход событий, эффективно управляя рисками, что включает тщательный контроль аспектов репутационных рисков.

Устойчивость к риску в расширенной цепочке создания ценности

В этой ситуации неудивительно, что риск цепочки создания ценности становится все более насущной проблемой для крупного бизнеса.

Например, исследование «Делойт» (Deloitte) в отношении рисков цепочки поставок, проведенное среди почти 600 руководителей производственных и торговых предприятий по всему миру, показало, что 48 % из них наблюдали увеличение частоты таких рисковых событий, а 53 % респондентов отметили повышение затрат в связи с ними¹¹.

Одновременно становится все более ясно, что выявить все вероятные рисковые события с целью полного исключения риска невозможно. В любом случае, несмотря на то что риски могут исходить из множества самых разных источников, их воздействие на цепочку создания ценности может быть одинаковым и требует идентичных способов реагирования. Примером может служить «закрытие воздушного пространства», как это произошло в результате извержения исландского вулкана Эйяфьядлайёкюдль в 2010 году. В то время как многие организации, возможно, изо всех сил старались определить столь специфичную причину риска, можно было бы запланировать закрытие воздушного пространства независимо от того, чем оно вызвано, если бы такой риск оказывал значительное влияние на деятельность организации.

Формирующийся и более перспективный подход к управлению рисками в цепочке создания ценности заключается в повышении устойчивости к риску. Это основано на определении того, что «Делойт» называет «основными уязвимыми местами», или нарушения цепи, которые подвергают компанию риску прежде всего с точки зрения вероятности или реальности воздействия.

По данным исследования MIT, сбои в цепочке создания ценности оказывают существенное влияние на производительность: из 209 опрошенных компаний как минимум 60 % сообщили об уменьшении ценности на 3 % или больше по всем оперативным ключевым показателям эффективности (КПЭ)¹². То же самое исследование ясно показывает, что компании, имеющие более зрелые процедуры управления рисками, более устойчивы, менее податливы негативному воздействию и быстрее восстанавливаются. (Объектами тематического исследования Пути к устойчивости стали следующие компании: AIG, Drax Group, InterContinental Hotels Group (Исследование выделяет семь средств, обеспечивающих развитость организации, например: управление рисками, интеграция участников цепочки поставок, задействованных как в разведке и добыче, так и в переработке и сбыте продукции, использование данных, моделей и аналитики. Компании оценивали степень своей развитости путем сопоставления своей практической деятельности и указанных выше средств обеспече) Таким образом, инвестиции в устойчивость могут стать источником конкурентного преимущества, так как быстро восстановившаяся компания может завоевать долю на рынке, в то время как ее конкуренты все еще будут бороться с операционными трудностями. Другими словами, компании может оказаться не под силу предотвратить нарушение цепочки создания ценности, но она может сделать многое для уменьшения возможного негативного воздействия.

Принципы устойчивости

В этом контексте целью исследования Пути к устойчивости (Roads to Resilience), недавно проведенного Крэнфилдской школой для Ассоциации риск-менеджмента и страхования AIRMIC, было определение мер, которые могут предпринять организации для обеспечения будущего положительного результата в противостоянии растущему числу рисков путем формирования устойчивости к ним по всей цепочке создания ценности¹³.

Исследование было сосредоточено на восьми организациях (Объектами тематического исследования Пути к устойчивости стали следующие компании: AIG, Drax Group, InterContinental Hotels Group (IHG), Jaguar Land Rover, Olympic Delivery Authority (ODA), Technology Partnership, Virgin Atlantic, Zurich), которые вышли далеко за пределы привычных взглядов на традиционное управление рисками и признали необходимость формирования нового динамичного подхода к управлению рисками для ведения бизнеса в нестабильных и сложных условиях.

В восьми исследуемых организациях были освоены и широко применялись традиционные инструменты, методы и структуры управления рисками. Несмотря на это, вполне очевидно, что эти подходы руководство рассматривает как необходимые, но недостаточные для достижения требуемого уровня организационной устойчивости. В понимании руководства управление рисками заключается в защите и поддержке репутации организации и создании устойчивости. Такие организации легко приспосабливаются к изменениям, поскольку они не фокусируются лишь на создании более надежных защитных механизмов. Вместо этого они формируют способность справляться и с ожидаемым, и с неожиданным, защищая репутацию и целостность, но уделяя при этом основное внимание достижению своих бизнес-целей. Кроме того, устойчивые организации… обладают преимуществами в плане поиска и использования в своих интересах коммерческих возможностей¹⁴.

Хотя организации, привлеченные к тематическому исследованию, абсолютно разные, исследование выявило пять средств или «принципов повышения устойчивости». Для достижения устойчивости организации она должна реализовать все пять принципов:

• Локатор рисков — способность предвидеть проблемы и рассматривать вещи под другим углом позволит организации разработать систему раннего предупреждения и воспользоваться новыми возможностями.
• Ресурсы и активы — хорошо диверсифицированные ресурсы и активы обеспечивают гибкое реагирование на возможности и неблагоприятную или меняющуюся обстановку.
• Взаимосвязи и контакты — информация о рисках эффективно передается как внутри организации, так и по цепочке создания ценности.
• Быстрое реагирование — способность предотвратить инцидент, перерастающий в кризис или стихийное бедствие, обеспечив правильную расстановку людей и надлежащие процедуры для оперативного восстановления нормальной деятельности.
• Анализ и адаптация — умение учиться на собственном опыте, в том числе на опыте опасных происшествий, менять и улучшать по мере необходимости свою стратегию, тактику и возможности.

Принципы повышения устойчивости должны быть выстроены за счет создания устойчивой окружающей среды с помощью четырех ключевых инструментов реализации:

• Люди и культура — например, путем формирования правильной культуры и осведомленности о рисках через обучение и надежные коммуникационные каналы.
• Структура бизнеса — например, путем создания четкой структуры управления рисками при поддержке мощного аналитического процесса.
• Стратегия, тактика и действия — обеспечить выявление всего спектра рисков, стоящих перед организацией.
• Лидерство и управление на самых высоких уровнях организации — когда лидеры организации демонстрируют готовность управлять рисками, а также устанавливают право «задавать тон с самого верха».

Все вместе эти инструменты помогут поддержать устойчивость. Выбор способа их использования в целях повышения устойчивости зависит от конкретной ситуации, а сами инструменты зависят от размера, характера и структуры организации, как и от ее бизнес-среды и масштаба возможностей.

Кроме того, инструменты должны применяться во всех звеньях цепочки создания ценности: например, акцент на «людях и культуре» будет означать необходимость формирования эффективных отношений и чувства общности целей с деловыми партнерами.

Аналогично в рамках упомянутого выше исследования «Делойт» было определено четыре «столпа повышения устойчивости»:

• Прозрачность — возможность отслеживать то, что происходит на протяжении всей цепочки создания ценности, и принимать соответствующие меры.
• Гибкость — способность адаптироваться к сбоям в цепочке создания ценности.
• Сотрудничество — способность развивать доверительные отношения с партнерами, участвующими в цепочке создания ценности, и другими стратегическими структурами.
• Контроль — способность следовать принципам и процедурам, направленным на предупреждение сбоев.

Они согласуются с пятью правилами — 5R, определенными в Путях к устойчивости, хотя не указывают явно на важность репутации и необходимость создавать устойчивую культуру.

Рис. 2. Результаты повышения устойчивости, принципы устойчивости и инструменты повышения устойчивости бизнеса

Формирование устойчивости и управление расширенной цепочкой создания ценности

Построение схемы рисков для цепочки создания ценности и их понимание

асширенная цепочка создания ценности по своей сути может включать целый ряд партнерских связей и отношений. Они будут принимать самые разные формы, начиная от неформальных договоренностей и разовых договоров и заканчивая более долгосрочными альянсами и совместными предприятиями.

Поэтому важно сопоставить и оценить риски партнерства, а также разработать соответствующие меры в зависимости от значимости партнерства или отношений, в том числе через ужесточение требований предынвестиционных экспертиз, закупочной политики, условий договоров, соглашений об уровне обслуживания и механизмов управления. Например, официальные совместные предприятия требуют сильных структур управления, налаженных процессов и культуры.

Риски, связанные с такого рода партнерством, можно классифицировать так:

• риск невыполнения обязательств;
• риск, проистекающий из взаимоотношений¹⁵.

Рис. 3. Риски партнерства¹⁶

Еще более сложный в условиях глобализации вопрос культурных различий требует особого внимания, поскольку участникам необходимо общее видение и согласованность взаимодействий. Это затрагивает такой аспект расширенной цепочки создания ценности, как необходимость понимания компанией культурных различий, характерных для круга ее заказчиков и инвесторов.

Использование аналитических данных и инструментов для формирования устойчивости и управления ею

Аналитические данные и инструменты моделирования могут быть исключительно важны при продвижении к более эффективному управлению цепочкой создания ценности. Например, можно смоделировать цепочку поставок с уязвимостями, характерными для различных точек, с тем чтобы организации оценили, например, влияние на снабжение выбывшего из эксплуатации объекта поставщика. Такие модели легко корректировать, отражая изменение характера цепочки поставок.

Моделирование и анализ также будут полезны организациям при расстановке приоритетов своих мероприятий по управлению рисками, это позволит сфокусировать усилия на самых слабых звеньях цепочки поставок. Недавнее исследование показало, что достаточно существенные риски могут исходить из самых неожиданных мест. Так, моделирование цепочек поставок для компании Ford Motor показало невысокую корреляцию между годовыми расходами на снабжение конкретного участка и влиянием, которое окажет на результаты деятельности компании сбой на этом участке. Это означает, что риски, связанные с поставщиками недорогого сырья, часто недооцениваются¹⁷.

Похожая ситуация — в компании Toyota, которая использует аналитические инструменты для отображения своей цепочки поставок и выявления наиболее «рискованных» поставщиков, исходя из того, что, например, они являются единственным источником материалов или расположены в сейсмоопасном районе. Так же в цепочках поставок можно идентифицировать взаимозависимости.

Британский банк RBS вкладывает средства в анализ и хранение данных, чтобы оценивать риски по всем цепочкам поставок своих корпоративных клиентов. Банк применяет комбинированный анализ внутренних данных по транзакциям и платежам, обработанным банком, и внешней информации. Прогнозный анализ дает возможность RBS обеспечить своим корпоративным клиентам понимание рисков в цепочках поставок, например, посредством наглядного отображения взаимозависимостей между компаниями¹⁸.

Такие методы моделирования можно применять при оценке соответствия цепочки поставок ценностям организации, а значит, и при определении того, уязвимы ли бренд и репутация организации. Например, в одной из сетей магазинов одежды с помощью сервиса Google Earth была визуализирована вся цепочка поставок от начала до конца. Применяя данные по рискам к ключевым поставщикам, они смогли получить детальное представление о цепочке поставок партнеров и их операциях и убедиться в соответствии каждого элемента цепочки своим ценностям. Эта информация была использована для эффективного расчета управленческих ресурсов и ресурсов поставщиков¹⁹. Существуют совместные площадки для обмена данными, например Sedex — открытая база данных для обмена информацией о проведенных аудитах между предприятиями в рамках цепи поставок на предмет социальной и этической ответственности, в ней участвует более 30 000 предприятий²⁰.

Управление расширенной цепочкой создания ценности

Ключевая роль исполнительных органов организаций: «содействие эффективному, предприимчивому и рациональному управлению, которое способно обеспечить долгосрочный успех компании» и «создание устойчивых предприятий»²¹. Другими словами, исполнительный орган должен облегчить создание условий, в которых возможно достижение устойчивости. Исполнительный орган несет особую ответственность за защиту и укрепление репутации организации. Он также задает «правильный тон с самого верха», формулируя и моделируя желаемые этические нормы, модели поведения, культуру и ценности организации.

Изложенные выше пять принципов повышения устойчивости при поддержке четырех ключевых инструментов реализации — база, на которой исполнительные органы выстраивают программу устойчивости. Но существуют ли какие-то конкретные вызовы при управлении расширенной цепочкой создания ценности? Исполнительные органы должны преследовать цель разрешения следующих вопросов:

Понимание цепочки создания ценности

1. Видна ли нам вся цепочка создания ценности, понимаем ли мы ее, особенно с точки зрения ключевых взаимозависимостей и этических аспектов?

Факторы изменений

1. Понимаем ли мы, как и почему меняются цепочки создания ценности? Понимаем ли мы главные факторы, лежащие в основе таких изменений?
2. Осознаем ли мы последствия для нашей стратегии и бизнес-модели?
3. Что делают другие организации — в нашем секторе и в других? Можем ли мы научиться у них?

Реакция на кризис

1. Удовлетворены ли мы тем, как организация реагирует на сбои и кризисные ситуации в своей цепочке создания ценности?
2. Извлекаем ли мы уроки из опыта других организаций?

Управление и контроль

1. Соответствуют ли своему назначению методы, структуры, механизмы управления и контроля наших сетей и партнеров по цепочке создания ценности? Например: четкое распределение ролей и обязанностей, контроль отчетности, выравнивание стимулов, этических норм, моделей поведения.
2. Как часто мы пересматриваем указанные методы, структуры, механизмы?
3. Принимаются ли меры по устранению недостатков?

Партнерство и сотрудничество

1. Есть ли у нас полное понимание важности партнерства и сотрудничества для устойчивости бизнеса в перспективе?
2. Совершенствуется ли организация в управлении отношениями сотрудничества?
3. Используются ли инновационные способы управления отношениями?
4. Каким образом организация может убедиться в том, что это станет источником конкурентного преимущества?

Финансовый директор может влиять ход совещания исполнительного органа, следя за тем, чтобы задавались правильные вопросы, сопровождаемые содержательной и целенаправленной информацией, которая поможет исполнительному органу достичь понимания ключевых проблем, в частности, через призму репутации. Учитывая, что у инвесторов есть растущий интерес к этой области, финансовый директор должен обеспечить, чтобы внешняя отчетность отвечала требованиям инвесторов, убедительно демонстрируя, что коллегиальные исполнительные органы положительно решают вопросы рисков в расширенной цепочке создания ценности.

Пример переосмысления цепочки создания ценности. Новое в этической культуре «Сименс»

Настоящее ситуационное исследование показывает, как организация может повысить свои адаптивные способности, реформируя культуру в целях укрепления добросовестности, этических норм, прозрачности и ответственности по всей цепочке создания ценности международного бизнеса в условиях корпоративного кризиса. Пример «Сименс» наглядно демонстрирует, насколько высокой может быть цена коррупции в цепочке создания ценности.

Подобный опыт включает оформление через взятки договоров на поставку энергетического оборудования в Италии, телекоммуникационной инфраструктуры в Нигерии и получение удостоверяющих личность национальных идентификационных карт в Аргентине. Серьезные проблемы в сфере контроля и управления цепочкой создания ценности (финансовый, юридический и организационный менеджмент) подорвали репутацию компании, что отразилось на ее рыночной стоимости.

Выявлен ряд системных элементов, способствовавших международному скандалу с самым высоким в истории штрафом по Закону США «О борьбе с коррупцией со стороны физических и юридических лиц — резидентов США на территории иностранных государств» (FCPA) — 450 млн долл. США²². Это и агрессивная стратегия развития, и комплексная, децентрализованная, матричная структура с минимальным контролем со стороны головных офисов, и непрозрачная система отчетности. В целом корпоративная культура отличалась слабостью и ограниченностью контроля, в результате чего и возникала порочная практика²³. Это поставило под угрозу само существование компании с международным именем и заслуженным авторитетом.

Пример «Сименс» также показывает, насколько компания способна преобразиться благодаря сильному корпоративному управлению, реструктуризации подразделений, функциональному подчинению и четким указаниям от руководства с особым акцентом на прозрачности и доверии. Сегодня «Сименс» — это корпорация, известная своим стремлением к прозрачности и лидерством в борьбе с коррупцией, и не только в рамках внутренних отношений и цепочки поставок, но также на уровне поддержки программ и коллективных действий в международных масштабах²⁴.

Кризис и реструктуризация

В 2006 году компания оказалась в центре коррупционного скандала, в результате которого в ряде стран на нее были наложены штрафы в целом на сумму 2,5 млрд евро. Проведены четыре международных расследования, а также внутренняя проверка нью-йоркской юридической фирмой. Сообщалось, что объектом расследований стало 60 % прибыли бизнеса «Сименс» в Азии, Африке, Европе, на Ближнем Востоке, в Северной и Южной Америке²⁵.

В середине 2007 года пост президента компании занял Петер Лёшер (Peter Löscher), пришедший из Merck. Одновременно с увольнением ряда членов правления и судебным обвинением нескольких топ-менеджеров ему было поручено внедрять культуру, в основе которой лежит добросовестность. В последующие месяцы состоялась основная реструктуризация. Сам Лёшер заявлял о том, что вслед за его назначением «сменилось около 80 % топ-менеджеров, 70 % руководителей среднего звена и 40 % линейных менеджеров»²⁶.

Примечательно, что Лёшер, первый «пришелец» во главе «Сименс», потратил невероятно много времени, пытаясь понять компанию, ее людей и вникнуть в суть деятельности. Основным открытием стало разочарование неудачным правлением на фоне доблестной кадровой истории «Сименс». Ведь такие вещи имеют непосредственное влияние на заинтересованность сотрудников и производительность труда. К подобному выводу пришел недавно гарвардский ученый Джордж Серафейм (George Serafeim), обнаруживший, что «самое разрушительное влияние взяточничества заключается в его негативном воздействии на моральные качества персонала»²⁷.

Чтобы искоренить коррупцию в компании, персоналу, за исключением бывших директоров, была предложена «амнистия». Тех, кто откликнулся и сознался во взяточничестве, предоставив соответствующую информацию, не увольняли. Те, кто промолчал, но позже будет уличен в соучастии, лишатся своих должностей. Подсчитано, что в коррупции сознались около 130 сотрудников²⁸.

Что важно, все корпоративное управление подверглось коренным изменениям, которые коснулись и состава, и руководящих структур. До того правление было двухуровневым. О работе отчитывались перед органом, состоявшим из топ-менеджеров, которые не имели достаточно глубокого представления о деятельности компании и не принимали в ней участия. В сущности, они оглашали заранее утвержденные решения без надлежащего рассмотрения и оценки. Эта двухуровневая система была преобразована в единый орган правления в составе восьми человек, понимающих суть деятельности компании и активно участвующих в принятии решений.

Новый руководящий орган теперь включал президента компании, финансового директора, директора по персоналу, а также представителей трех ключевых операционных подразделений: по энергетике, промышленности и здравоохранению. Появились две новые должности: специалист по управлению цепочкой поставок и устойчивым развитием и юрисконсульт, ответственный также за соблюдение законодательных требований²⁹.

Кроме того, предстояло решать проблемы, возникающие на уровне стран. Сохранялся высокий риск автономных действий большого числа компаний на местах практически как самостоятельных юридических лиц. К 2007 году в 190 странах вся деятельность была сгруппирована в 70 кластерах — их количество было сведено к минимуму в целях совершенствования отчетности и контроля. Затем их реорганизовали в 20 кластеров, а к 2012 году их стало всего 14, и контроль за ними осуществляла координационная группа, ежеквартально проводившая встречи. В группу вошли руководители международных подразделений, кластеров и члены правления³⁰.

Акцент на корпоративном управлении и ключевых принципах соответствия требованиям

Одной из реформ, коснувшихся правления, стало назначение Питера Солмссена (Peter Solmssen), американского юриста, генеральным юрисконсультом, на которого была возложена ответственность за внутренний контроль соблюдения законодательных требований. К 2011 году команда корпоративного регулирования соблюдения законодательства выросла со 170 почти до 600 человек, в чьи должностные обязанности включен контроль основных функций по всему миру. Сегодня служба компании «Сименс» по внутреннему контролю за соблюдением требований является независимой организацией и подотчетна непосредственно членам правления Siemens AG.

Солмссен отстаивает свое мнение об устойчивом развитии, касающемся каждого аспекта мировой бизнес-культуры, частью которой является культура ответственности, активной борьбы с коррупцией и взяточничеством. Он подчеркивает, что антикоррупционные усилия обойдутся недорого, а «стоимость компании только вырастет»³¹.

В основе антикоррупционной политики «Сименс» лежат три принципа: профилактика, выявление и реагирование. В интервью 2011 года журналу FM Института CIMA Джон Гарред (John Garred), региональный специалист в Великобритании по внутреннему контролю соблюдения требований, сказал: «Профилактика — это обучение антикоррупционной политике, выявление — это мониторинг и контроль соблюдения политики, а реагирование — работа с нарушениями. Если кто-то переходит черту безнаказанно, наша программа не стоит даже бумаги, на которой она напечатана»³². Гарред также признал важную роль специалистов по управленческому учету в обеспечении соблюдения компанией законодательных требований: «Они работают на заднем плане, производя сверку счетов, контроль и проверку платежей. Если какой-то платеж кажется им подозрительным, они будут проверять его досконально. Это глаза и уши службы корпоративного регулирования соблюдения законодательства»³³.

Укрепление корпоративной культуры и повышение прозрачности

В анализе ситуации, проведенном Институтом деловой этики, указано: чтобы вернуть доверие как внутри организации, так и в рамках внешних связей, «следует параллельно предпринять оперативные меры по структурному, производственному и культурному направлениям». В сущности, «усиление контроля за соблюдением законодательных требований и правил деловой этики (регулирование аспекта недоверия) нужно пропагандировать через руководство и за счет инвестиций в обучение (демонстрация доверия)»³⁴.

Основополагающим принципом программы реформирования в «Сименс» остается именно эта область. Открытое общение и прозрачность сохраняют приоритет, кроме этого, реализуются международные программы, которые устраняют коммуникационный разрыв между топ-менеджерами и простыми сотрудниками через руководителей среднего звена. В «Сименс» практикуются «диалоги о честности», которые включены во все совещания по сбыту и помогают переходить к открытой и непринужденной дискуссии на этические темы и обсуждению путей решения возникающих проблем³⁵.

Такая прозрачность подразумевает и публичную отчетность по всему, что связано с внутренним контролем над соблюдением норм. Это открытый отчет о количестве запросов, поступивших в службу поддержки «Спроси у нас» (Ask us), где персонал может прояснить для себя аспекты соблюдения норм и правил, а также на портал «Расскажи нам» (Tell us), куда сотрудники могут сообщать о случаях нарушения правил деловой этики. Также оглашается общее количество дисциплинарных взысканий, включая увольнения³⁶. Подобная отчетность по вопросам этики в настоящее время все больше становится частью хорошей корпоративной отчетности, которая дает как руководству, так и внешним заинтересованным лицам ценную информацию о деятельности менеджеров и их эффективности.

«В рамках последнего “диалога” речь шла о том, что “корпоративное регулирование соблюдения законодательства” — это то, что мы обязаны делать, а “этика” — то, что нам следовало бы соблюдать. Сегодня специалисты по управленческому учету акцентируют все больше внимания на этике: они поддерживают принятие правильных решений в бизнесе за счет широкого круга ключевых навыков и необходимости мыслить нестандартно. Внутренний контроль над соблюдением правил и норм вполне может стать повседневностью, а регулирование вопросов этики больше ориентировано на ценности. Специалисты по управленческому учету не просто занимаются сложением, вычитанием и представлением количественной информации, а анализируют и интерпретируют данные под тем или иным углом, включая риски, а следовательно, служат во благо организации в ее стремлении достичь поставленных целей», – комментирует Нил Сенсбери (Neil Sansbury), член Института специалистов по управленческому учету и учету себестоимости, лауреат CGMA, финансовый директор в Великобритании и Северо-Западной Европе, «Сименс».

Настрой руководства – ключ к долгосрочному успеху бизнеса

В 2013 году финансовый директор «Сименс» Джо Кезер (Joe Kaeser) получил пост президента компании и должен был пересмотреть ее долгосрочную операционную стратегию с упором на электротехнический сектор³⁷.

Ветеран «Сименс», будучи еще финансовым директором компании, в интервью IFAC рассказал, как внедрение надлежащего корпоративного управления, финансовой отчетности и аудита способствовало возрождению «Сименс»: «Регулирование соблюдения законодательства — это не программа, это фундамент устойчивого бизнеса»³⁸. Он подчеркнул, что корпоративное управление основывается на следующих общих принципах:

• Акцент на долгосрочной перспективе.
• Работа над реальными и устойчивыми ценностями.
• Учет интересов вовлеченных лиц.

После назначения на пост президента компании в 2013 году Джо Кезер в интервью немецкой газете «Шпигель», говоря о реформах, касающихся управления, признал безусловную важность настроя руководства: «В конечном счете будущее компании и ее долгосрочный успех зависят отнюдь не от бумажного стратегического плана. Все дело в корпоративной культуре»³⁹.

Непреложное соблюдение этических норм, хорошо отлаженная система управления по всей цепочке создания ценности (при условии, что «Сименс» продолжит подкреплять свои цели действиями), вполне возможно, приведут компанию к устойчивому успеху.

Заключение

В каждой организации — свои обстоятельства и проблемы. Производители и ретейлеры могут испытывать трудности с поиском источников и поставками ресурсов, а предприятия сервиса и их партнеры, возможно, должны приложить больше усилий к выравниванию ценностей брендов, моделей поведения и схем стимулирования. Тем не менее есть общая задача для всех организаций: прозрачность и глубокое понимание цепочки создания ценности, которую следует рассматривать сквозь призму репутации и устойчивости. Профессионалы в области финансов играют ключевую роль в обеспечении организаций необходимой информацией и должны уметь правильно ставить вопросы, чтобы получить такую информацию.

---

¹ For more on new approaches to innovation, see the CGMA report, Managing innovation – harnessing the power of finance, CGMA, 2013

² The increasing value of intangible assets, Financial Management, July/August, 2013

³ A meaty role, Financial Management, July/August 2013

⁴ CGMA survey, conducted by the AICPA and CIMA, August 2013

⁵ The Companies You Keep: Global Supply Chain Management, Baker & McKenzie, October 2013

⁶ Introducing responsible investment, unpri.org

⁷ For a more detailed overview, see the CGMA briefing, The role of transparency in the value chain: anti-bribery legislation, CGMA and Transparency International (UK), 2014

⁸ Legal Affairs MEPs back deal on non-financial reporting, European Parliament, 2014. For updates on the current position, refer to the FEE newsletter at fee.be.

⁹ Global Risks 2014, Ninth Edition, World Economic Forum

¹⁰ For more on cyber risk, see Cyber Risk, The Institute of Risk Management, CGMA and The Institute of Risk Management, February 2014

¹¹ From risk to resilience – using analytics and visualisation to reduce supply chain vulnerability, K Marchese and Jerry O’Dwyer, Deloitte Review, Issue 14, 2014

¹² Making the right risk decisions to strengthen operations performance, PwC and the MIT Forum for Supply Chain Innovation, 2013

¹³ Roads to Resilience, building dynamic approaches to risk to achieve future success, a report by Cranfield School of Management on behalf of Airmic. Sponsored by Crawford, Lockton and PwC, January 2014

¹⁴ ibid

¹⁵ Trust, Control, and Risk in Strategic Alliances: An Integrated Framework, TK Das & BS Teng, Organization Studies March 2001, vol 22, No 2 251-283

¹⁶ Based on Managing Risky Relations, presentation at Management Accounting Research Group conference, 27 March 2014 at LSE, London, Henri Dekker, VU University, Amsterdam

¹⁷ From superstorms to factory fires– managing unpredictable supply-chain disruptions, D Simchi-Levi et al, Harvard Business Review, January-February 2014

¹⁸ Bank sees opportunities in assessing supply chain risk, Financial Times, 26 March 2014

¹⁹ Deloitte Review, 2014

²⁰ sedexglobal.com

²¹ The UK Corporate Governance Code and the King III report, South Africa

²² See more information on FCPA in: Commitment to combating corruption through the value chain, Transparency International/CGMA, May 2014

²³ Dietz and Gillepie, The Recovery of Trust: Case studies of organisational failures and trust repair, Siemens, Institute of Business Ethics, 2012

²⁴ Collective action – building alliances against corruption.

²⁵ Healy and Petkoski, Fighting Corruption at Siemens, Harvard Business Review, multimedia case, 2012

²⁶ Löscher, The CEO of Siemens on Using a Scandal to Drive Change, Harvard Business Review, November 2012

²⁷ Serafeim, Firm Competitiveness and Detection of Bribery, August 2013

²⁸ Siemens and the battle against bribery and corruption, The Guardian, 18 September 2013

²⁹ Löscher, The CEO of Siemens on Using a Scandal to Drive Change, Harvard Business Review, November 2012

³⁰ ibid

³¹ Siemens and the battle against bribery and corruption, The Guardian, 18 September 2013

³² The corruption crackdown, CIMA Financial Management magazine, 22 March 2011

³³ ibid

³⁴ Dietz and Gillepie, The Recovery of Trust: Case studies of organisational failures and trust repair: Siemens, Institute of Business Ethics, 2012

³⁵ Understanding reputational risk – the costs of “act now, worry later”, CIMA, January 2014

³⁶ The Siemens Compliance system

³⁷ Siemens investors set bar high for CEO’s new strategy, Reuters, January 2014

³⁸ Profile: Joe Kaeser, New Brooms Sweep Clean, IFAC, 2010

³⁹ Siemens CEO interview, Spiegel online, 2013