Пока псы лают, коты побеждают. Леонард Шерман

В последнее время я читаю много книг посвященные стратегическому развитию компании. И вот будучи проездом на Петровке (киевском книжном рынке) я наткнулся на новинку издательства “Альпіна Паблішер” (украинское представительство издательства Альпина Паблишер) – книгу Леонарда Шермана “Пока псы лают, коты побеждают”. Интересная обложка, не менее интересное описание побудило меня ее приобрести.

Леонард Шерман в своей книге  анализирует подходы всемирно известных классиков менеджмента — Майкла Портера, Брюса Хендерсона, Клейтона Кристенсена, Чана Кима и др. — и приходит к выводу, что уже описанные методы и инструменты управления зачастую не помогают компаниям выбраться из кризиса или добиться лидерства.

Святым Граалем любого бизнеса есть долгосрочный прибыльный рост. Но достичь данной цели ой как непросто. Одной из причин этого является жизненный цикл продукта: с течением времени продажи любого продукта неизбежно снижаются. Если компания не в состоянии обновлять свой портфель товаров или услуг, поддерживая их привлекательность для потребителей, то ее рост, рентабельность и даже выживание оказывается под угрозой.

Давно присутствующуюм на рынке игрокам порой бывает сложно создавать значимо дифференцированные подрукты и вовремя их обновлять и со временем позволяют себя обогнать новичкам (теория подрывных инноваций К.М.Кристенсена)

В основе эффективных стратегий компании должно лежать три императива:

• Непрерывные инновации – не ради самих инноваций, а для того чтобы предоставлять клиентам…..
• …. товары или услуги, значимо дифференцированные от других аналогичных товаров и услуг, что клиенты осознают и высоко ценят, с помощью ….
• ….. согласованности рабочих процессов – все корпоративные возможности, ресурсы, стимулы, организационная культура и бизнес-процессы должны быть подчинены задаче исполнить стратегическое намерение компании.

Как уже было сказано достичь долгосрочного прибыльного роста не такая простая задача, этому еще мешают и законы рынка:

Закон больших чисел, отражающий вполне очевидную математическую реальность: по мере роста компании размер дополнительного дохода, необходимого для поддержания темпов роста выше среднерыночного, возрастает.

Закон конкуренции, из которого следует: компании, у которых рентабельность инвестированного капитала находится на уровне выше среднерыночного, в результате появления новых игроков неизбежно должны со временем откатиться к более низкой «среднерыночной» рентабельности.

Закон конкурентного преимущества, под которым понимается обусловленное типичным жизненным циклом любого продукта неизбежное падение продаж и рентабельности.

Кроме того руководство компании может начать преследовать краткосрочные цели в виде максимизации прибыли и игнорировать стратегическое развитие компании. Такие финансовые инструменты управления компанией, как бюджеты тоже могуть вносить свою лепту и сдерживать развитие перспективных направлений, которые могут вывести компании на более высокий уровень (равно как и не сделать этого). Если руководство видит, что не выполняется план по показателям первыми статьями расходов которые от этого страдают есть расходы на развитие и R&D.

Как же компании стать котом и пока псы друг на друга лают стать лидером рынка? Для этого компания может воспользоваться такими стратегиями: обратное позиционирование, смена категории, стратегия голубого океана.

Компании, выбравшие обратное позиционирование, берут премиальное ценностное предложение и исключают из него ряд функций или удобств, которые для большинства потребителей не представляют ощутимой ценности, и вместо этого добавляют новые, неожиданные и высоко ценимые потребителями характеристики, которых не предлагают традиционные игроки. В результате возникает ценностное предложение, гораздо более убедительное для потенциально обширного круга потребителей, чьим потребностям не слишком хорошо соответствовали уже представленные на рынке продукты.

Стратегия позиционирования, связанная со сменой категории, основана на стремлении изменить потребительское восприятие своего продукта, заимствуя элементы из совершенно другой продуктовой категории. Типичный пример, связанный с переходом в другую товарную категорию, —часы Swatch. Николас Хайек, генеральному директору SMH разработал принципиально новый продукт, который позаимствовал много элементов из категории модных аксессуаров. Если потребители были готовы покупать по несколько шарфов, пар дизайнерской обуви или предметов бижутерии, то почему бы им не купить несколько недорогих моделей из широкого ассортимента стильных часов со смелым дизайном? Запуск Swatch имел целью создать имидж бренда, близкого скорее к индустрии моды, чем к традиционной часовой индустрии.

Стратегия голубого океана как и любое позиционирование, связанное со стремлением «уйти от толпы», мышление в стиле голубого океана начинается с признания того, что большинство компаний действует в соответствии со стандартными для их отрасли представлениями, где первостепенной задачей является отвоевать долю рынка у конкурентов, предлагая продукты более высокого качества или по более низким ценам. Ким и Моборн называют такую конкурентную среду «алым океаном». Игроки, избравшие стратегию голубого океана, фокусируются на новых потребителях, запросы которых плохо удовлетворяют (или совсем не удовлетворяют) традиционные игроки рынка.

Кому читать: собственникам и руководителям бизнеса, а также всем кто интересуется подобной литературой

Оценка: 10/10

Где купить: спрашивайте (ищите) в книжных магазинах

Источник: Блог консультанта