Ми вже почали розмову про інструменти керування проектами, які можна застосувати на стадії ініціювання проекту. Тепер настала черга поговорити про наступну стадію -планування.
Планування проекту
Повнота та послідовність планування та виконання усіх робіт визначають успіх проекту. На етапі планування треба визначити всі основні задачі і ретельно розрахувати всі необхідні витрати часу та ресурсів.
Керування ризиками
І для початку давайте згадаємо Закон Мерфі: “Усе. що може піти не так, саме так і піде”. Тоже треба з’ясувати всі “якщо” які можуть виникнути під час виконання проекту, тобто слід мати чітку стратегію керування ризиками.
Керування ризиком — процес прийняття рішень і здійснення заходів, спрямованих на забезпечення мінімально можливого (припустимого) ризику.
Вам спочатку слід ідентифікувати ризики проекту, а потім оцінити їх вплив. Як оцінити кожен чинник ризику? Все дуже просто слід застосувати формулу:
Вплив х Ймовірність = Реальний ризик
Шкала оцінки впливів ризику:
5 – найгірший варіант розвитку подій;
4 – відносно серйозний вплив;
2 – мінімальний вплив.
Шкала ймовірності виникнення ризику:
5 – висока ймовірність;
3 – 50/50;
2 – це може трапитися;
1 – малоймовірно.
І перемножте ваші показники. Якщо добуток буде дорівнювати або більше 12, вам треба буде продумати стратегію зниження цього ризику. Нижче надаємо приклад матриці ризиків.
Інструмент “Приборкання ризиків” (ТАМЕ)
T – Transfer – передати ризик третій особі;
A – Accept – прийняти ризик: визнати його існування і працювати з ним, якщо він виникне;
M – mitigate – зменшити ризик: знизити вплив або вірогідність;
E – eliminate – виключити ризик: зробити, так щоб він зник.
Інструмент “План керування ризиками”
Після того як ви визначили стратегію роботи з ризиками ви можете її оформити у вигляді плану.
Створення графіка проекту
Після планування того як ви будете керувати ризиками, ви можете скласти графік проекту. Треба поділити проект на маленькі проекти і скласти із них графік. Такий графік має містити всі ключові завдання й контрольні точки, необхідні для завершення проекту.
Для полегшення цієї справи розроблено безліч програмного забезпечення, частина з якого чітко на цьому спеціалізується (наприклад Jira або Redmine), а частина містить в собі досить потужні інструменти для керування проектами, але це не є основним призначенням цих систем (наприклад ODOO, SIMBIOZ ERPM або SAP).
Отже для створення графіка проекту вам необхідно:
- Розробити ієрархічну структуру робіт проекту (ІСР);
- Визначити послідовність операцій;
- Визначити команду проекту;
- Оцінити тривалість виконання кожного завдання;
- Визначити критичний шлях;
- Скласти бюджет проекту.
Розробка ІСР (WBS)
Ієрархічна структура робіт (ІСР) (англ. Work Breakdown Structure, WBS, іноді Структура декомпозиції робіт, СДР) – це ієрархічне розбиття всієї роботи, яку необхідно виконати для досягнення цілей проекту, на більш дрібні операції і дії до такого рівня, на якому способи виконання цих дій цілком зрозумілі і відповідні роботи можуть бути оцінені і сплановані. Вона включає також визначення проміжних результатів всіх складових цієї структури робіт.
В чому переваги ІСР?
- Допомагає правильно організувати проекти;
- Надає допомогу в описі змісту проекту для зацікавлених сторін;
- Допомагає розподілити обов’язки;
- Показує основні етапи проекту і всі ракурси контролю;
- Дозволяє правильно оцінити витрати, ризики і час робіт.
Як ми вже казали існує безліч програмного забезпечення, яке допомогає в організації процесу керування проектами. Ми далі будемо покажемо коротко на прикладах в ERP системі ODOO, в якій цей функціонал є дуже потужний і покриває майже на 100% усі потреби користувачів системи.
Коли ви тільки починаєте роботу над складанням ІСР, то можете не знати всіх запланованих результатів та їхніх компонентів. Дізнатися про них вам допоможуть наступні інструменти.
Інструмент “Інтелект-карти”
Досить популярний інструменти і не тільки в галузі проектного управління. Сподіваємося, що всі чули про mind maps. З їх допомогою можна помітно раціоналізувати робочий процес.
Візьміть клаптик паперу і посередині напишіть назву проекту, а його результати навколо. Обдумайте результати, проведіть мозковий штурм для компонентів кожного з них. Після цього розпишіть завдання або операції які з ним пов’язані.
Інструмент “Лінійні списки”
Просто складіть список усіх завданнь які необхідно виконати для виконання проекту.
Інструмент “Метод наліпок”
Варіант мозкового штурму. Запишіть кожен компонент у верхній частині дошки – у якості заголовку. Потім нехай ваша команда обміркує всі операції, які необхідні для реалізації кожного компоненту. Нехай кожен член команди напише на своїх наліпках усі варіанти операцій, які допоможуть виконати задумане. І прикріпе їх навпроти кожного компонента, до якого вони відносяться. Чим частіше буде повторюватися якийсь варіант – тим краще, це буде свідчити про високий пріоритет цієї задачі.
Процес постановки задач
Тепер вам необхідно розписати всі роботи по проекту, які мають виконати учасники, при цьому це треба зробити в хронологічному порядку. При цьому майте на увазі, що одна задача може залежати від іншої.
Залежність – логічний зв’язок, за якого дві операції залежать від початку або кінця тієї або іншої.
Існує декілька видів залежностей:
“Фініш-старт”
Ви не можете розпочати другу задачу, доки не завершите першу. Під час будівництва будинку спочатку треба залити фундамент, а вже потім можна починати зводити стіни.
“Старт-старт”
Початок однієї задачі запускає початок іншої.
“Фініш-фініш”
Деякі операції не можуть бути завершені доки не закончені інші. Менеджер магазину не зможе звести касу за день доки не розрахується останній покупець.
Визначення команди проекту та визначення тривалості виконання проекту
При визначенні команди слід керуватися правилом “Мета визначає команду”. Дуже розповсюдженою помилкою є включення до команди проекту усіх підряд і тих хто є під рукою. Другою помилкою є відсутність чіткого графіку проекту, через що порушується логіка розподілу задач серед членів команди.
Чіткий графік проекту дозволяє точніше визначити, які людські ресурси необхідні для певних завдань.
Мало визначити які завдання треба виконати, треба ще оцінити тривалість кожного з них. Визначивши це ви будете знати розмір бюджету який вам знадобиться, яким буде реальний графік проекту, а також чи доручили ви окремі завдання правильним членам команди.
І тут треба пам’ятати, що робота та тривалість зовсім не те саме.
Робота – час необхідний для того. щоб виконати завдання, це по суті запланована кількість годин по задачі.
Тривалість – час, необхідний для тоо, щоб виконати роботу, з урахуванням усього, що ще потрібно зробити, тобто реальних обставин, це по суті є дедлайном виконання задачі.
Робота керує бюджетами проектів, а тривалість – графіком.
Правильно визначивши тривалість, ви зможете визначити реалістичну дату завершення проекту. Коли ви будете проводити перемовини з учасниками проекту орієнтуйтесь на тривалість операцій, це вам дасть важелі які допоможуть досягти результату. Але поводьтеся знею обережно і не розтягуйте терміни виконання робіт. Пам’ятайте про закон Паркінсона: люди використовують для роботи весь час, відведений на завдання.
Інструмент: формула PERT
Метод оцінки та перегляду програм (PERT) – допомогає впоратися з невизначенністю щодо часу, необхідного для завершення завдання. Цей метод передбачає оцінку трьох тимчасових параметрів:
- Оптимістична: найкоротший період часу, упродовж якого можна виконати завдання;
- Найбільш ймовірний час: час виконання з найвищою ймовірністю;
- Песимістична оцінка: найтриваліший період часу, який може знадобитися за виконання завдання.
Після того як ви це визначили треба застосувати формулу:
Очікуваний час = (Оптимістична оцінка +4*Найвірогідніший час+Песимістична оцінка)/6
Чому 4 та 6 можете ви спитати? У цій технології 4 – зважене середнє, що дозволяє врівноважити загальну тенденцію давати нереалістично короткі тимчасові прогнози, а 6 – кількість середньоквадратичних відхилен між оптимістичними та песеместичними прогнозами.
Вдаючись трохи до історії, зазначимо, що ця техніка була розроблена в 1958 році консалтинговою фірмою «Буз, Ален і Гамільтон» спільно з корпорацією «Локхед» на замовлення Підрозділу спеціальних проектів ВМС США у складі Міністерства Оборони США для проекту створення ракетної системи «Поларіс» (Polaris). Проект «Поларіс» був відповіддю на кризі, що настала після запуску Радянським Союзом першого космічного супутника.
Найпопулярнішою частиною PERT є Метод критичного шляху, що спирається на побудову мережного графіку (мережеві діаграми PERT).
Практичне застосування даного методу:
Припустимо, що менеджер проекту оцінює найбільш ймовірний час, необхідний для завершення завдання 12 днів, за умови виникнення стандартних затримок і зрушень термінів, оцінених на підставі попереднього досвіду. Оптимістична оцінка становить 7 днів – за умови, що завдання буде виконуватися без будь-яких затримок і жоден з ризиків не реалізується. Песимістичний прогноз виконання завдання становить 29 днів, якщо відбудуться всі можливі затримки і реалізуються ризики. Оцінка тривалості задачі, розрахована за методом PERT дорівнює (7 + 4 (12) + 29) / 6 = 14 днів, або на два тижні.
Метод критичного шляху
Практично одночасно з PERT тією ж компанією був розроблений Метод критичного шляху (СРМ).
Основна відмінність між PERT та СРМ, полягяє в тому що CPM не враховує випадкові коливання тривалості робіт. Замість цього передбачається, що тривалість роботи пропорційна кількості виділених ресурсів і що, змінюючи кількість ресурсів, можна змінювати тривалість роботи і терміни завершення проекту. Таким чином, при використанні МКШ на основі наявного досвіду здійснення аналогічних проектів встановлюються співвідношення між наявними ресурсами і тривалість робіт. Потім оцінюються компромісні співвідношення між витратами і тривалість проекту.
МКШ пред’являє наступні вимоги до моделі проекту:
- Проект складається з точно певного безлічі робіт. Всі роботи в процесі виконання проекту повинні бути закінчені і ніяких інших робіт виникнути не може.
- Для кожної роботи відома тривалість її виконання.
- На безлічі робіт введено відношення передування.
- На початок кожної наступної роботи впливає тільки закінчення попередніх робіт і відносини передування.
- Метод критичного шляху дозволяє розрахувати теоретичні дати раннього старту і фінішу, а також дати пізнього старту і фінішу для всіх операцій без урахування ресурсних обмежень шляхом проведення аналізу проходу вперед і назад по мережі проекту:
Отримані дати раннього старту і фінішу не завжди є розкладом проекту; вони вказують періоди часу, в рамках яких можуть бути заплановані операції з урахуванням тривалості операцій, логічних зв’язків, опережений, затримок і інших відомих обмежень.
Для розрахунку критичного шляху необхідно виконати наступні кроки:
- Перерахувати всі завдання (операції) із зазначенням номера завдання або номера в ІСР.
- Перерахувати залежності по кожній операції.
- Записати тривалість кожної операції.
- Розрахувати ранню дату початку і ранню дату закінчення кожного завдання. Відповідно при розрахунку дат раннього початку треба враховувати всі залежності, які є у даній операції.
- Розрахувати дату пізнього старту і пізнього закінчення для кожної операції, враховуючи існуючі залежності між операціями.
- Розрахувати резерв часу для кожної операції, як різницю між датами раннього і пізнього початку (або закінчення). Резерв часу – завжди позитивна величина.
- Визначити критичний шлях проекту шляхом підсумовування тривалості кожної операції з нульовим запасом часу.
Діаграма Ганта
Говорячи про планування проекту, не можна не згадати діаграму Ганта, за допомогою якої можна визначити критичний шлях.
Критичний шлях – серія операцій, що визначає тривалість проекту.
Для уникнення “вузьких місць” на критичному шляху, скористайтеся наступними порадами:
- Доручайте кращим людям завдання, що входять до критичного шляху, а не до “резерву часу”;
- Переконайтеся, що завдання на критичному шляху може виконати не одна-єдина людина;
- Проводьте короткі наради між членами команди.
Діаграма Ганта (англ. Gantt chart, також стрічкова діаграма, графік Ганта) — діаграма, яка використовується для ілюстрації плану, графіка робіт за будь-яким проектом.
Діаграма Ганта являє собою відрізки (графічні плашки), розміщені на горизонтальній шкалі часу. Кожен відрізок відповідає окремому завданню або підзадачі. Завдання і підзадачі, складові плану, розміщуються по вертикалі. Початок, кінець і довжина відрізка на шкалі часу відповідають початку, кінцю і тривалості завдання. На деяких діаграмах Ганта також показується залежність між завданнями.
Діаграма може використовуватися для представлення поточного стану виконання робіт: частина прямокутника, що відповідає завданню, заштриховується, відзначаючи відсоток виконання завдання; показується вертикальна лінія, що відповідає моменту «сьогодні».
При цьому дану діаграму можна побудувати за допомогою EXCEL чи LibreOffice, або за допомогою спеціалізованих програм.
Формування бюджету проекта
Одним з перших запитань інвестора при запуску проекта буде “А скільки це буде коштувати?” . Досить правильне запитання, на яке треба давати відповідь. І давайте дамо кілька визначень.
Управління вартістю (витратами) проекту (Project Cost Management) об’єднує процеси, що виконуються в ході планування, розробки бюджету та контролювання витрат, що забезпечують завершення проекту в рамках затвердженого бюджету (PMI PMBoK)
Управління вартістю і фінансуванням проекту (Project Cost and Finance Management) – розділ управління проектами, що включає процеси, необхідні для формування та контролю виконання затвердженого бюджету проекту.
Бюджетування проекту – це визначення вартісних значень виконуваних в рамках проекту робіт і проекту в цілому, процес формування бюджету проекту, що містить встановлене (затверджене) розподіл витрат за видами робіт, статей витрат, за часом виконання робіт, за центрами витрат або по іншій структурі. Структура бюджету визначається планом рахунків вартісного обліку конкретного проекту.
Бюджет може бути сформований як в рамках традиційного бухгалтерського плану рахунків, так і з використанням спеціально розробленого плану рахунків управлінського обліку. Практика показує, що в більшості випадків бухгалтерського плану рахунків може не вистачити. Для кожного конкретного проекту потрібно облік певної специфіки з точки зору управління вартістю, тому кожен проект повинен мати свій унікальний план рахунків, але який базується на сталих показниках управлінського обліку.
Бюджетування проекту є плануванням вартості, тобто визначенням плану витрат проекту: коли, скільки і за що будуть виплачуватися кошти.
Бюджет може складатися у вигляді:
- календарних планів-графіків витрат,
- матриці розподілу витрат,
- стовпчастих діаграм витрат,
- стовпчастих діаграм кумулятивних (наростаючим підсумком) витрат,
- лінійних діаграм розподілених в часі кумулятивних витрат,
- кругових діаграм структури витрат та ін.
Форма подання бюджетів залежить від чотирьох основних чинників:
- споживача документа;
- мети створення документа;
- сформованих стандартів;
- інформації.
Рекомендація: При складання бюджету проекту рекомендуємо розділити його на дві частини: зовнішні витрати та внутрішньофірмові витрати. До зовнішніх витрат відносьте все що буде закуплятися у зовнішніх постачальників: матеріали, обладнання, консалтинг. До внутрішньофірмових затрат відноситься оплата праці учасників проекту. Тут все просто години роботи помножте на погодинний тариф для роботи цієї категорії працівників. Сума зовнішніх витрат та внутрішньофірмових буде бюджетом вашого проекту. До цієї суми варто додати 10-20% на непередбачувані витрати.
Ведення проекту в ERP системі ODOO
Як ми вже казали зараз на ринку існує безліч програм для ведення проектів, які задовільняють в тій чи іншій мірі потреби користувачів. Але більшість з них призначена для ведення виключно проектів, і не охоплюють інші аспекти діяльності підприємства.
Зараз ми розглянемо порядок ведення проекту в системі ODOO в ії самому базовому варіанті і трохи зачепимо питання бюджетування проекту. Отже…
Давайте уявимо, що нам треба підготувати програму курсу “Фінансовий та управлінський облік” в ODOO. Для того щоб зробити це якісно нам треба досить багато вільного часу та виконати певну послідовність дій. По суті для нас це є проектом. І давайте створимо його в системі.
Для цього давайте перейдемо в Проекти та заведемо новий проект, який так і назвемо.
Як ми бачимо у нашого проекту певні часові межі і в нього є керівник проекту: Адміністратор.
По суті наш проект можна розділити на 3 фази:
Як ми бачимо кожна фаза також має певні часові межі. Крім фаз проект может мати якісь конретні цілі, яких треба досягнути.
Вже на цьому рівні ми можеме сформувати діаграму Ганта:
Кожна фаза проекту містить свій ряд задач:
Кожна задача може знаходитися на якомусь етапі виконання (які ми можемо задати будь-які), та певні дедлайни, тобто до якого числа вона має бути виконана. По задачам також може бути сформована діаграма Ганта:
По суті ми сформували WBS структур проекту
І зовсім трохи про бюджетування проекту :)
Після того як у нас в системі був створений проект у нас автоматично створився аналітичний рахунок, на якому у нас буде накоплюватися вся фінансова інформація по цьому проекту. І ми можемо закласти на ньому деякі планові показники.
Тепер по мірі накоплення фактичних даних по проекту ми можемо зробити порівняння між запланованими та фактичними сумами і таким чином слідкувати за виконанням бюджету проекту.
Вище описані не всі можливості управління проектами в ERP ODOO, їх там значно і значно більше, але про них ми поговоримо трохи пізніше.
Якщо вас зацікавила система ODOO і ви хочете дізнатися про неї більше, ви можете написати на нашу електрону адресу: info@buh24.com.ua або відвідати сайт: http://www.vashoblik.org.ua/ODOO/ . Ми з радістю відповімо на всі ваші запитання.
Автор статті: Піскун А.Є
