Джордж Маршалл как-то заметил, что самый важный талант руководителя — способность принимать решение. Учитывая то, как много руководителей подвержены хронической нерешительности, мы полагаем, что Маршалл, вероятно, прав.
Лидеры, создающие великие компании, редко страдают нерешительностью. Способность решать, то есть каким-то образом находить решение даже при частичном отсутствии необходимой информации (а полной информации никогда не бывает в нашем распоряжении), есть ключевой признак лидеров и хорошо функционирующих команд.
Рассуждения не должны мешать принятию решения
Процесс анализа позволяет нам сказать: «Может быть…», но реальность (особенно в небольших компаниях) не дает такой возможности.
Нет ничего плохого в анализе ситуации, если только вы не становитесь жертвой «аналитического паралича». Почти никогда в нашем распоряжении не бывает достаточного количества фактов и данных, которые позволили бы исключить все риски или принять решение, основываясь только на этих фактах. Более того, анализ любой бизнес-ситуации всегда зависит от ваших предположений. Два человека могут размышлять над одним и тем же набором фактов, но прийти к абсолютно разным выводам. Почему? Потому что исходя из имеющихся фактов они строят разные предположения.
Попробуйте, например, провести простой эксперимент. Попросите группу своих сотрудников оценить целесообразность новой идеи и принять решение о том, стоит ли браться за ее реализацию. Предложите им широкий набор фактов. Разумеется, все они — отличные сотрудники примерно с одинаковым образованием и опытом. Тем не менее половина из них скажет: «Начинаем проект», а другая половина предложит воздержаться. Почему? Для анализа им пришлось делать некоторые предположения, которые и повлияли на окончательное решение.
Так случается и в большинстве реальных ситуаций. Вы можете анализировать бесконечно долго, но решение принимать вам все-таки придется.
Мы не утверждаем, что вы не должны тщательно обдумывать важные решения, и не советуем принимать импульсивные решения. Факты, анализ, рассмотрение вероятностей — все это важно в процессе принятия решений. Однако помните, что основная цель — принять решение, а не откладывать его ради новых и новых размышлений.
Вы должны сами почувствовать, что собрано и проанализировано достаточное количество фактов. В этот момент пора переходить к делу. Дэвид Старр Джордан, основатель и президент Стэнфордского университета, выразил подобную мысль, рассказывая о собственном подходе к принятию решений: «Когда все возможные факты собраны, я предпочитаю просто сказать “да” или “нет” и смотреть, что будет».
Следуйте интуиции
Подход «да или нет», предлагаемый Джорданом, все-таки не отвечает на один вопрос: каким образом принимать решение, основываясь на неполной информации? Отчасти — следуя собственному внутреннему чувству — интуиции.
Очевидно, некоторые люди не приемлют интуитивных решений. Интуиция кажется им ненаучной и иррациональной, и те, у кого нет достаточного опыта, не всегда могут на нее опираться. Тем не менее все, кто наиболее успешен в принятии решений, используют некую комбинацию анализа и интуиции.
Пол Кук, основатель и руководитель Raychem Corporation, — прекрасный тому пример:
Так думает не только Кук. Пол Гэлвин (основатель Motorola), Уильям Макнайт (создатель 3М), Сэм Уолтон (Wal-Mart), Кристин Макдивитт (генеральный директор компании Patagonia на протяжении 17 лет) и многие другие руководители больших компаний часто полагаются на свою интуицию.
Не бывает людей без интуиции. Тем не менее чрезвычайно сложно услышать ее и научиться пользоваться ею. Что требуется для того, чтобы эффективно использовать собственную интуицию? Вот несколько советов:
- Смотрите в суть проблемы или решения. Не позволяйте массе информации, разнообразным возможностям, бесконечным рассуждениям и чужим мнениям сбить вас с толку и сделать нерешительным.
- Отбросьте лишнее — бесконечный список за и против — и сфокусируйтесь на ключевом вопросе. Работая над какой-то проблемой, спросите себя: «В чем ее суть? Если не вдаваться в детали, что же тут самое важное?» Не теряйте времени на размышления обо всех свойствах и сложностях проблемы. Постарайтесь быстро добраться до сути.
- Иногда может быть полезным определить основной вопрос и просто спросить себя о том, что говорит ваша интуиция — да или нет.
Со временем вы научитесь слышать свою интуицию. Это совершенно особенное ощущение: вы просто знаете, что это правильно. Для выработки такого «чувства» стоит понаблюдать за собственными реакциями каждый раз, когда вы принимаете какое-то важное решение.
Например, если вы слишком увлеклись сопоставлением всех за и против, выберите какую-то одну сторону и понаблюдайте за своей реакцией. Если почувствуете облегчение, значит, решение, скорее всего, верное. Если по-прежнему чувствуете напряжение, то велика вероятность того, что выбор ваш неверен. Можно также попробовать принять решение и, никому о нем не сообщая, подождать сутки. Это позволит понять, каковы ваши внутренние ощущения в отношении сделанного выбора.
Не забудьте о влиянии страха на интуицию. Страх порождает самообман. Иногда вызванное страхом решение может показаться основанным на интуиции. Если вами движет страх, вы можете побояться решиться сделать то, что в глубине души ощущаете как верный выбор. Основанное на страхе решение можно принять за интуитивное из-за чувства облегчения, которое наступает после того, как вы усмирили страх. (Однако такое ненастоящее облегчение не длится долго, и вскоре внутреннее беспокойство вернется.)
Если вы говорите: «Мне кажется, я принимаю верное решение, но боюсь, что…», значит, вы, скорее всего, принимаете решение, противоречащее внутренним ощущениям. Чтобы эффективно использовать интуицию, нужно решиться делать то, что кажется правильным, несмотря на риск.
Широко известен пример из жизни Гарри Трумэна, одного из наиболее решительных президентов Соединенных Штатов, который руководствовался интуицией, принимая, например, непопулярное решение уволить генерала Макартура в 1951 году. Риск был огромным и был связан не только с политической карьерой Трумэна, но и со стремительно зреющим военным конфликтом в Корее. Трумэн тем не менее уволил Макартура. Спустя годы Трумэн вспоминал об этом:
Часто плохое решение лучше, чем его отсутствие
Как бы умны вы ни были, невозможно всегда быть абсолютно правым во всех своих решениях. Время от времени вы неизбежно принимаете неоптимальные решения — такова жизнь. Если, прежде чем сделать выбор, дожидаться ощущения абсолютной уверенности, можно погрязнуть в нерешительности.
Да, можно ощущать себя комфортно, не принимая никакого решения, потому что это не влечет немедленного риска. Но, когда небольшая компания стоит перед необходимостью двигаться вперед, уклонение от принятия решения — верный путь к катастрофе. Если назрела острая необходимость, принимайте решение, не откладывая, и двигайтесь дальше.
Иногда нерешительность хуже, чем неверное решение. Сталкиваясь с проблемой, переходите в нападение, не дожидайтесь, когда вы окажетесь загнанным в угол и ваши руки будут связаны. Пусть вы примете не самое лучшее решение — ситуация может повториться, и вам представится шанс найти лучший выход.
К сожалению, большинство из нас боятся оказаться неправыми, поэтому принятие неверного решения нас пугает. Многие боятся показаться смешными или оказаться виновными в чем-либо, боятся критики или насмешек. Иными словами, психологические последствия ошибки могут быть более неприятными, чем практические. Иногда уклонение от принятия решения связано с боязнью совершить ошибку.
Нужно научиться принимать тот факт, что все мы совершаем ошибки — много ошибок — и учимся на ошибках. На самом деле ошибки — бесценный источник силы: совершая ошибку, мы идем тем же путем, что и спортсмен, накачивающий мышцы. Задумайтесь на минуту: как спортсмен становится сильнее? Ставя планку все выше — туда, куда, кажется, не допрыгнуть никогда. Например, вы подтягиваетесь три раза, четвертый вам уже не по силам. Постепенно тело привыкает — и вот вы уже легко делаете четыре подтягивания, и только пятое кажется невозможным. В следующий раз получится и пятое, а для шестого нужно будет еще тренироваться и т. д.
Процесс принятия решений, некоторые из которых оказываются «провалами», и то, как мы учимся на ошибках, и есть «тренировка мышц». Тот, кто никогда не ошибается, так и останется способным подтянуться только три раза.
Гордитесь тем, что время от времени вы ошибаетесь. Это свидетельствует о том, что вы не из пугливых, которые так боятся совершить ошибку, что предпочитают не делать ничего стоящего. Как сказал Пол Гэлвин, основатель Motorola: «Не бойтесь ошибок. Мудрость часто рождается из ошибок».
Будьте решительны, но не упорствуйте излишне
Быть решительным не значит упорствовать и жертвовать гибкостью. Да, вы должны принять решение и быть верным избранному курсу. Но вы также должны уметь меняться и приспосабливаться к новой информации и новым обстоятельствам. Если требуется изменить решение, сделайте это. Гораздо лучше при необходимости изменить решение, чем держаться до последнего за неверное решение или вовсе ни на что не решиться. В долгосрочном плане разумнее быть правым, чем упрямым.
Групповое принятие решений
Насколько другие должны быть вовлечены в процесс принятия решения? В книге «Управление во имя совершенства» (Managing for Excellence) Дэвид Брэдфорд (David Bradford) и Аллен Коэн (Allan Cohen) отмечают, что существует масса разнообразных стилей принятия решений. Лидер может полностью делегировать принятие решений, оставляя последнее слово за другими: «Решайте сами».
Другой подход предполагает достижение консенсуса, когда решение является результатом работы группы под контролем руководителя. Лидер не навязывает решение, а пытается найти вариант, который поддержала бы вся группа. В данном случае мастерство лидера в том, чтобы задавать правильные вопросы, наблюдать, давать дополнительную информацию и стимулировать процесс принятия решения. При принятии решения на основе консенсуса эффективный руководитель, подводя группу к окончательному решению, следит за временем: нельзя прекращать процесс слишком рано, но и затягивать обсуждение тоже не стоит.
Консенсус не означает единодушия. Многие управленцы понимают консенсус как синоним стопроцентного общего согласия. Консенсус не предполагает, что каждый участник обсуждения должен поддержать выбранное решение, — требуется лишь согласие большинства. Это означает, как правило, что гораздо больше, чем 51%, участников поддерживают решение, но все-таки абсолютное единогласие достигается редко. Общее согласие нередко основывается даже не на проценте голосов в поддержку, а на простом ощущении. При достижении консенсуса те, кто не согласен с принятым решением, должны либо принять решение большинства, либо «покинуть корабль».
Еще один тип групповых решений — участие в процессе принятия решения, когда лидер просит группу высказывать идеи и предложения, оценивать альтернативы и возможные решения. Однако, в отличие от метода достижения консенсуса, при таком подходе окончательный выбор делает лидер, а не группа. (Глубокий анализ подобного подхода приведен в книге Роберта Кеннеди (Robert Kennedy) «Тринадцать дней» (Thirteen Days), где детально описываются события Карибского кризиса.)
Преимущества такого подхода к принятию решений, при котором участники группы лишь высказывают свои мнения, в том, что рассматривается множество точек зрения, ведется живая дискуссия, но все-таки остается возможность для быстрого принятия окончательного решения. После детальной проработки всех аспектов лидер оставляет за собой право сказать: «Вот как мы будем действовать».
Встречается и абсолютно автократический подход к принятию решений. В этом случае лидер только получает информацию (но не предложения и не решения) от сотрудников. Лидер не привлекает подчиненных к выработке или обсуждению вариантов решения, сосредоточив весь процесс принятия решения в своих руках.
Какой стиль принятия решений наиболее эффективен для успеха и благополучия компании в долгосрочной перспективе? Здесь нет однозначного ответа, но мы готовы поделиться некоторыми соображениями на этот счет.
В общем, самые эффективные лидеры имеют тенденцию привлекать подчиненных к принятию решений. Лучшие решения принимаются, когда сотрудники в определенной степени вовлечены в процесс, ведь никто из руководителей не идеален и не имеет достаточно опыта, чтобы быть в состоянии в одиночку ответить на все вопросы. Никто.
Боб Миллер, генеральный директор MIPS Computers, объясняет:
Степень участия подчиненных в процессе принятия решения зависит от того, насколько важна обсуждаемая проблема. Если вы хотите активного участия широкого круга сотрудников в принятии решений по всем вопросам, даже по самым тривиальным, то люди будут проводить на собраниях слишком много времени. Только самые важные решения стоит принимать в расширенном составе.
Как правило, люди скорее готовы реализовывать решения, в выработке которых они лично принимали участие. Разумеется, групповой процесс принятия решений (будь то консенсус или просто участие) может занять больше времени, но есть вероятность, что в дальнейшем удастся сэкономить время на реализации решений. А ведь важны прежде всего именно действия, вытекающие из принятого решения, а не сами решения. Не забудьте также, что на то, чтобы убедить людей согласиться с принятым решением, может понадобиться больше времени, чем на вовлечение их в сам процесс выработки решения.
Предполагает ли групповой процесс принятия решений несогласие среди членов группы? Да, предполагает. И это хорошо.
Повторим: несогласие в процессе принятия решения — это хорошо. Обсуждая важные шаги, вы должны стимулировать конструктивное обсуждение разных точек зрения. Возможные разногласия помогут прояснить сомнения и станут основой для более продуманного заключения. Если в группе нет и следов несогласия, весьма вероятно, что вы не полностью понимаете проблему.
Говоря о Карибском кризисе, Роберт Кеннеди писал о важности несогласия в процессе выработки оптимального решения:
Лидеры успешных компаний очень часто делегируют принятие решений команде. Чтобы создать великую компанию, в которой на всех уровнях работают эффективные менеджеры, руководителю необходимо отстраниться от принятия большинства решений и дать сотрудникам возможность решать самостоятельно. Разумеется, во многих ситуациях требуется участие руководителя компании, но не всегда. В наиболее развитых компаниях право принятия решений делегируется как можно ниже по иерархии, что дает возможность сотрудникам на всех уровнях быстро мыслить, применять собственный интеллект, творчески подходить к задаче и брать на себя ответственность.
Делегирование функции принятия решения не означает отстраненности и не предполагает, что руководитель компании будет стоять в стороне, глядя на то, как его компания идет неверным курсом. Делегируя, руководитель дает сотрудникам полномочия принимать решения, которые относятся к их области деятельности. Работники могут проверить себя и получают возможность самостоятельно «накачать мышцы», участвующие в процессе принятия решений.
Имейте в виду, что нельзя использовать один и тот же стиль (из описанных выше) для всех без исключения ситуаций. Поэтому руководитель должен владеть несколькими методами принятия решений. Следующие рекомендации могут пригодиться при групповом принятии решений.
- По возможности делегируйте принятие решений нижестоящим сотрудникам. Давайте людям возможность учиться принимать решения («накачивать мышцы»). Четко определите, какие именно решения сотрудники имеют право принимать самостоятельно, и объясните, что они ответственны за принятые ими решения.
- По важным вопросам, когда требуется поддержка всей команды, принимайте решения в группе — либо на основе консенсуса, либо на основе участия. Имейте собственную точку зрения, но будьте готовы выслушать и принять чужие идеи. Четко объясните, кто будет принимать окончательное решение — группа или вы лично.
- Поощряйте разнообразие мнений и дискуссию во время обсуждений.
- Прибегайте к автократическому методу принятия решений в следующих ситуациях: когда нет времени для обсуждения (если компании определенно что-то угрожает); когда принимается тривиальное решение; когда вы хотите что-то дополнительно продемонстрировать коллективу, например подчеркнуть собственные ценности, а также в тех редких случаях, когда, по вашему твердому убеждению, решение должно быть принято лично вами.
- Какой бы стиль вы ни использовали, следуйте ему открыто. Если вы начнете притворяться, что готовы допустить подчиненных к принятию решения или даже добиваться консенсуса, просто чтобы заручиться их поддержкой в отношении уже принятого вами решения, это может стать очень опасным: люди поймут, что ими манипулируют, это вызовет циничное отношение сотрудников к происходящему и снизит их интерес к делам компании. Если вы решили быть автократичным руководителем, не пытайтесь это скрывать.
Принимайте ответственность и разделяйте успех
Будьте готовы нести полную ответственность за плохие решения и разделять успех за удачные. Если вы попытаетесь вести себя наоборот: претендовать на все лавры от побед и обвинять других в ошибках, — ваши сотрудники скоро перестанут вас уважать.
Когда что-то идет не так, требуется особая смелость, чтобы сказать: «Я за это отвечаю». Но именно так вы и должны поступать, если хотите завоевать надолго уважение и преданность сотрудников. Некоторые руководители пытаются оправдать плохие решения: «Идея была отличной, но исполнители все испортили». Может быть, это и так, но эффективный лидер тем не менее возьмет ответственность на себя.
Когда все идет хорошо, позвольте своим сотрудникам почувствовать себя победителями, признайте их заслуги. Если вы хороший лидер, у вас не возникнет потребности быть в центре успеха и приписывать себе удачу всей команды. Ваш вклад и так очевиден. Китайский философ Лао Цзы 2500 лет назад заметил: «Настоящие лидеры вдохновляют людей на великие дела, а когда дело сделано, их люди с гордостью говорят: “Мы сделали это сами”».
