Чимало компаній розробляють стратегії, але багато з них нереалізовані. Чому так виходить? Змінилася ситуація, неправильні цілі, не вистачає ресурсів або компетенцій. Є ще один фактор — це організаційна культура. Як вона пов’язана із реалізацією стратегій? І чому кожному менеджерові варто враховувати культуру компанії у своїх цілях і планах?
Є кілька наукових шкіл, кожна з яких пропонує свої підходи до розробки стратегій. Одна з них «культурна школа» (The Cultural School). Її основні положення викладені у книзі Генрі Мінцберга (Henry Mintzberg), Брюса Альстранда (Bruce Ahlstrand) і Жозефа Лампеля (Joseph Lampel) «Стратегічне сафарі: екскурсія по нетрях стратегічного менеджменту».
1. Культура «відповідає» за стабільність і єдність
Люди, що керують компанією, поділяють її на структурні підрозділи для того, щоб можна було керувати. Культура робить з групи окремих людей інтегровану сутність, що називається організацією. Менеджери змушені діяти і пропонувати зміни, тоді як завдання культури полягає у тому, щоб підтримувати стабільність. Тому й виходить: культура — це один із факторів, що спонукає працівників компанії опиратися стратегічним змінам.
2. Що таке культура?
Кожна наука у своєму арсеналі має ключові терміни і поняття: ринок — в економіці, здоров’я — у медицині, культура — в антропології. Культура навколо нас: що ми їмо, як одягаємося, яку музику слухаємо, як спілкуємося. Парадокс полягає у тому, що культура з одного боку позначає унікальність (нації, індустрії, компанії), а з іншого — є спільною для людей в одній соціальній групі. Цей феномен називають «дуальністю культури».
3. Як все починалося?
Серйозно тему культури у бізнесі почали піднімати у 80-х роках ХХ ст. Японські компанії впроваджували американські технології, але робили речі по-своєму. Краще, ніж американці. Один із факторів, що на це вплинув — корпоративна культура японських компаній. Виявилося, що культура може бути стійкою стратегічною перевагою, яку важко скопіювати.
4. Що таке культура організації?
Культура організації складається з інтерпретацій світу, а також поведінки і артефактів, що підтверджують такі інтерпретації. Окрім присутності у мисленні індивідуальної людини, ці інтерпретації є спільними для соціальної групи. Немає приватної культури, є індивідуальні дії і вчинки, але їхня значимість колективна. Можна сказати, що організаційна культура — це спільні переконання, що відображені у традиціях, звичках, історіях, символах, навіть у будівлях і продуктах. Іншими словами, культура — це життєва сила організації, як душа або свідомість у фізичного тіла.
Більшість переконань в організаціях існують на такому рівні, що ми їх не усвідомлюємо. Це як повітря, яким ми дихаємо, але не бачимо. Деякі працівники кажуть: «У нашій компанії немає корпоративної культури». Це неправда. Культура є завжди і в будь-якій організації. Але одна компанія працює із своєю культурою, а інша не усвідомлює її. Культуру важко виразити словами, її легше відчути, як атмосферу.
5. Основні положення «культурної школи» у розробці стратегії:
- (1) формулювання стратегії — це процес соціальної взаємодії, що ґрунтується на переконаннях та інтерпретаціях, що є спільними для працівників компанії або команди.
- (2) Індивід присвоює ці переконання через процес окультурення або соціалізації. Процес соціалізації сам по собі невербальний, інколи підсилений більш формальними заходами, що їх проводить компанія.
- (3) Члени організації можуть описати тільки частину переконань, що стосуються їхньої культури, інша частина (можливо більш правдива і справжня) може залишатися непроясненою.
- (4) Якщо компанія використовує підхід «культурної школи» у розробці стратегії, то її стратегія набуває форми «перспективи» (термінологія Генрі Мінцберга, «перспектива» — це загальний вектор, який компанія вибрала давно) і відображена у формі паттернів, що вже містять у собі ресурси і спроможності). Організація використовує ці ресурси і спроможності для конкурентної переваги.
- (5) Культура, і особливо ідеологія, не заохочують стратегічних змін, а навпаки намагаються зберегти все як є. Найкраще, що вони можуть пропонувати — це змінювати позицію в рамках вже існуючої стратегічної перспективи для організації.
6. «Культурні окуляри» та інформація «на вході»
Компанії, що оперують на одному ринку, але мають різні організаційні культури по-різному «зчитують» ринок. Культура — це свого роду фільтр або окуляри, через які компанія сканує зовнішнє середовище. Цей фільтр виділяє важливе і «не бачить» все інше (що може виявитися важливим). Якщо менеджери краще усвідомлюють свої переконання, вони менше ризикують бути «засліпленими».
7. Як подолати спротив до стратегічних змін?
Один із кроків — зробити гнучкість та інновації частиною корпоративної культури. Радикальні зміни у стратегії повинні опиратися на фундаментальні зміни в організаційній культурі. А якщо ні, то стратегію «чомусь» не вдається реалізувати.
8. Стратегія і міф
Шведські дослідники першими почали описувати організацію як колективну соціальну систему у 1970-х роках Бо Хедберг (Bo Hedberg) та Стен Джонсон (Sten Jonsson) зазначили, що стратегія — це щось посередині між реальністю і міфом (див. рис. 1). Вони назвали міф «метасистемою» і зазначили, що «Міф дає організації основу для дії».
(1 + 2 = підрив; 3 = завоювання)
Прикладом такого «міфу» може бути місія компанії SpaceX — побудувати людську цивілізацію на Марсі. Багато людей вважають цю місію значимою і хочуть долучитися. Так з’являються ресурси для досліджень і проектів. Спочатку компанія формулює місію (міф, метасистему), а потім розробляє стратегію.
9. Ресурси як основа для конкурентної переваги
Від туманних розмов про культуру і міфи перейдемо до «твердих» економічних питань. Як саме «спільні переконання» стають доларами? Виявляється, що «матеріальна культура», або об’єкти, що їх створює організація, є відображенням переконань людей, які їх створюють і навіть клієнтів, які їх купують. І цей зв’язок двосторонній: матеріальні об’єкти у свою чергу впливають на ментальні переконання. До прикладу автомобілі. У якомусь сенсі можна відрізнити американські, європейські і азіатські автомобілі за зовнішнім виглядом, дизайном. Це вплив регіональної культури на об’єкт.
10. Для чого компанії диверсифікують свій бізнес?
Для того, щоб зберегти свою унікальність. Розробка нового продукту, або купівля іншої компанії стимулює організацію розвивати унікальні спроможності. Компанія, що диверсифікує свій бізнес інвестує більше у дослідження і розробку, маркетинг, вивчення потреб споживачів.
Іншими словами, диверсифікація тримає компанію у хорошій формі. Дивитися на компанію, як на портфоліо продуктів недостатньо. Великі компанії мають знайти правильний баланс між існуючими спроможностями і новими. Організація, що здатна до диверсифікації, здатна виробити нові компетенції і спроможності, які пізніше стають «ресурсами».
11. Чи легко формувати (змінювати) організаційну культуру?
Чи легко нам змінити свій гардероб або звички харчування? Нелегко. Так само важко змінювати вже існуючу культуру. «Корпорації — не мають корпоративної культури, вони і є культура. Саме тому їх так важко змінювати», — писав Карл Вейк (Karl Weick), американський дослідник організаційної поведінки.
12. Що може зробити менеджер?
Залучати людей до формулювання стратегії. «Культурна школа» вчить нас, що розробка стратегії — це колективний процес. Для того, щоб його організувати існує спеціальний інструмент — стратегічна сесія. Цей формат роботи у командах допомагає формулювати цілі і розробляти способи їх досягнення. При цьому культура організації врахована, працівники більш активно долучаються до реалізації планів, ступінь реалізації стратегії підвищується.
Висновок
Культура компанії — важливий фактор у реалізації стратегій. Організація — це колективна соціальна система. Культура — це сукупність переконань, що є спільною для працівників компанії. Ці переконання проявляються у вигляді поведінки і артефактів (офіс, одяг, продукти і плакат на кухні). Культура відповідає за підтримання стабільності і опирається стратегічним змінам.
Ідея про те, що організації можуть впливати і змінювати свою культуру — приваблива. Культуру варто враховувати у процесі розробки стратегії. «Культурна школа» у розробці стратегії не буде пропонувати революційних стратегій. Скоріше за все вона буде заохочувати компанію змінювати позицію на ринку в рамках вже існуючого стратегічного напрямку або вектору. Ця школа буде розглядати організацію не як «портфоліо продуктів», а як «пучок спроможностей» або «купу ресурсів». Ці ресурси вона і буде використовувати як стратегічну перевагу. А якщо таких ресурсів нема, то компанія буде розробляти нові продукти, або купувати інші компанії саме для цього — щоб розвинути нові спроможності, зберегти унікальність і втримати конкурентну перевагу.
Культура організації зрештою може сама по собі стати стійкою стратегічною перевагою, яку конкуренти не зможуть скопіювати.
Менеджери можуть залучати працівників до формулювання стратегій із допомогою стратегічних сесій.
