В 2022 році у видавництві “Лабораторія” вийшла книга “Перемогти у правильній грі. Як наступати, захищатися й досягати результатів у мінливому світі” Рона Аднера (це доречі його друга книга перекладена на українську).
Про що книга
Змінюється основа конкуренції. Ви готові до цього? Суперництво переходить від чітко визначених галузей до екосистем: від автомобілів до платформ мобільності, від банківської справи до фінтех, від телебачення до стримінгів.
Сьогодні гра за старими правилами дорівнює поразці, яка надто дорого обійдеться вашому бізнесу. Щоб досягти успіху в цьому світі, вам потрібно змінити свій погляд на конкуренцію, зростання та лідерство. Експерт зі стратегії Рон Аднер у книжці «Перемогти у правильній грі» пропонує новий спосіб мислення, ілюструючи проривні ідеї переконливими прикладами.
Як стратегія захисту екосистеми врятувала Wayfair і Spotify від розгрому гігантами Amazon і Apple? Як Опра Вінфрі змінила межі галузі, щоб перейти від телеведучого до мультимедійного магната? Як перехід до мислення вирівнювання дозволив Microsoft відродитися? Кожна з цих історій заснована на новому підході до конкурентів, партнерів і часу. Для сучасних лідерів різниця між успіхом і невдачею — це вже не просто перемога, а впевненість у тому, що ви добре тримаєте удар у мінливому світі.
Чим хороша ця книжка:
- Показує, як змінилася конкуренція від індустріального до екосистемного мислення.
- Розповідає як досягти успіху в епоху змін: стратегії й інструменти для нападу, захисту, визначення часу та лідерства у конкурентному ландшафті.
- Містить приклади із реального життя, які ілюструють ідеї автора та допоможуть застосувати їх на практиці й переконатися, що ви тримаєте удар у мінливому світі.
Цитати
Про співпрацю з партнерами як ключову умову успіху
У серці екосистемної стратегії лежить співпраця з партнерами. Розуміння потреб споживачів і якісне управління — це конче потрібні, але вже недостатні передумови успіху. Позаяк створення ціннісної пропозиції дедалі більше залежить від спільних зусиль, на передній план вийшли взаємини з партнерами. У межах галузей партнерство зводилося до вибудовування ланцюгів постачання й каналів розподілу — усі розуміли свої роль і місце. В екосистемах найбільша складність полягає в узгодженні дій з основними партнерами, чиї погляди на те, хто що мусить робити, можуть істотно різнитися з вашими.
Про перемогу Kodak у хибній грі
Ось яскравий приклад перемоги в хибній грі: Kodak досягла своєї мети й стала великим гравцем на ринку цифрового друку. Проте сам ринок розвалився, адже діджиталізація вплинула не тільки на те, як знімки робили та друкували, а й на їхнє використання. Kodak зазнала краху не тому, що не змогла трансформуватися в компанію, яка спеціалізується на цифровому друці, а через те, що з появою цифрового перегляду та обміну такий друк утратив актуальність. Її ціннісну пропозицію зруйнували не конкуренти чи кращі аналоги, а зміни в екосистемі. Компанія стала жертвою екосистемної динаміки під назвою інверсія цінності.
Про екосистемний напад
Екосистемний напад керується чітким набором принципів, що змінюють природу атаки. Як і екосистемний захист, він спирається на співпрацю із союзниками, тож одним оком ви маєте стежити за ціллю, а іншим — за партнерами. Позаяк наступальні та оборонні дії вимагають координації і кооперації, важливо не тільки те, як діяти, але й коли.
Уривок з книги
Межі галузі не можуть визначати стратегію, коли змінюються самі. Яка ж тоді альтернатива? Щоб орієнтуватися в рухливій обстановці, потрібно обов’язково почати з характеристики цінності, яку ви плануєте створювати, — ціннісної пропозиції.
Формулювання ціннісної пропозиції — це перший і ключовий крок для розуміння будь-якої екосистеми. Ціннісна пропозиція — це формулювання блага, створюваного колективними зусиллями учасників екосистеми; відповідно, вона задає напрямок подальшої діяльності та співпраці. Ціннісною пропозицією Kodak, наприклад, був «момент Kodak», який можна описати як «те, що хочеться заново пережити і показати іншим».
Окрім формулювання користі, що приноситься, ціннісна пропозиція ще й визначає кінцевих споживачів. У контексті роботи з численними партнерами та посередниками вибір кінцевого споживача — вже саме по собі стратегічне рішення. Для Kodak на американському ринку кінцевим споживачем був фотограф, який спершу закарбовував момент, а потім наново проживав його, гортаючи альбоми або захоплюючись фотографією на камінній полиці. Інші дійові особи — наприклад, фотолабораторії та магазини роздрібної торгівлі — відігравали найважливішу роль у створенні цінності, але не були кінцевими споживачами «моменту Kodak».
Переконлива ціннісна пропозиція — перший крок до успіху. Якраз тут ми звертаємося до нашої інформації про клієнтів, ідентифікуємо природу роботи, яку потрібно виконати, і слідуємо мантрі «будь одержимим клієнтом».
Згадайте свою ціннісну пропозицію. Наскільки ви в ній упевнені? Наскільки чітко її доносите? Ваша команда користується тим самим формулюванням, що й ви? А ваші клієнти?
Утім, інформація про клієнтів і правильна ціннісна пропозиція — це лише початок. Інформація сама по собі не перетворюється на дію. Важливий кінцевий результат. Головний принцип нашого підходу — пов’язати ціннісну пропозицію з діями, що втілюють її в життя, як у вашій організації, так і в організаціях-партнерах; відповідно до цього ми й маємо думати про структуру цінності. І це змушує нас зосередитися на екосистемах.
То що ж таке екосистема? В останнє десятиліття цей термін міцно облаштувався в дискусіях про стратегію — і академічних, і практичних. Але часте і надмірне використання загрожує розмиттям значення. У більшості сучасних бізнес-діалогів замість слова «екосистема» можна спокійно сказати «мішанина», не змінивши при цьому сенсу фрази. Надмірне вживання терміна свідчить про те, що менеджери цілком розуміють необхідність включення у свої стратегії інших учасників. А його розпливчастість — про гостру потребу в проясненні.
Я вважаю наступне визначення найбільш корисним для осмислення екосистем.
У цьому визначенні є три ключові аспекти:
- По-перше, його головний якір — ціннісна пропозиція. Орієнтуючи екосистему на мету «створити цінність», ми уникаємо пастки: не дивимося на ситуацію з погляду лише однієї фірми чи технології.
- По-друге, існує ідентифікований набір конкретних партнерів, які вирішують взаємодіяти, щоб створити ціннісну пропозицію. Екосистема — багатостороння структура; її неможливо зрозуміти, просто розділивши на низку двосторонніх стосунків «покупець — постачальник» (якщо ж її в такий спосіб зрозуміти можна, то перед вами складний ланцюжок постачань, що не потребує нових інструментів для управління чи ведення переговорів).
- По-третє, екосистема має структуру: дійові особи пов’язані партнерськими угодами з певними ролями, позиціями та потоками. Якщо ви просто переглядаєте список зацікавлених сторін, то не берете до уваги важливу роль структури; якщо ж хочете лише залучати до вашої платформи дедалі більшу кількість партнерів, то не берете до уваги найважливішу функцію узгодження. У серці екосистемної стратегії лежить пошук способу привести партнерів у структуру, в якій: 1) ви хочете, щоб вони перебували; 2) вони хочуть перебувати самі.
Цикл екосистеми
Створення цінності — це завжди питання співпраці та взаємозалежності. Необхідність узгодженості — створення стабільного, відпрацьованого патерну ролей і взаємодій серед партнерів, що створюють цінність, — відрізняє стратегію в екосистемі від галузевої стратегії. До досягнення узгодженості стратегічною метою фірм має бути формування структури партнерства і співробітництва, що забезпечить виконання ціннісної пропозиції; після досягнення узгодженості акцент зміщується у бік переговорів про умови обміну та переваги в уже сформованій структурі.
Це означає, що сформовані екосистеми «визрівають» у стабільні, структуровані системи обміну, які ми зазвичай називаємо «індустріями» або «галузями». Навпаки, коли ці структури руйнуються, критична потреба в пошуку нового патерну структурованої взаємодії переводить галузі назад у режим екосистеми. Так виглядає цикл екосистеми. Погляд крізь призму екосистеми допомагає нам зрозуміти мінливі галузі.
Так, наприклад, 1905 року для створення автопромислової екосистеми знадобилося спочатку створити набір взаємоприйнятних ролей, позицій і потоків між виробниками «залізного коня», постачальниками пального й ремонтних послуг, ризик-менеджерами тощо. Лише після того, як ця узгоджена структура сформувалася, кордони стали відчутними і дали змогу говорити про галузі: індустрія машинобудування, техобслуговування, автострахування, регулюючі органи тощо. Сьогодні, з появою безпілотних автомобілів і послуг перевезень на вимогу на кшталт Uber і Lyft, до усталеної структури починають виникати питання, і її учасникам доводиться заново переглядати нинішні галузеві кордони у спробах визначитися зі значенням і структурою «екосистеми перевезень».
Ідея екосистеми не нова. Узгодження взаємозалежної діяльності стало визначальним завданням ще на зорі цивілізації: нашим давнім предкам доводилося створювати дорожні мережі, акведуки, державні структури та багато іншого. В останнє десятиліття, втім, значно змінилися деякі важливі чинники: частота, з якою фірми намагаються вибудовувати нові екосистеми, і кількість екосистем, у яких вони намагаються (або змушені) брати участь одночасно. Цю інтенсифікацію підстьобнула цифрова революція, і найближчим часом вона точно нікуди не дінеться.
