Нарешті, вас призначили менеджером. Ви очікуєте підвищення зарплатні, нові виклики й цікаві завдання. Але отримуєте лише паніку, сумніви й відсутність плану дій. Джулі Чжо, авторка книги «Становлення менеджера. Що робити, коли всі чекають від вас вказівок» відчувала те ж саме. Працюючи у Facebook понад десять років, вона дізналась як побудувати стосунки з командою і не втрачати глузд, коли все йде не так. Тепер Джулі Чжо готова довести, що чудовими менеджерами не народжуються, а стають.
Позитивні зміни це не тільки щастя, але й стрес. Особливо, коли йдеться про зміну ролі виконавця на керівника. Від менеджера-початківця вже з перших днів очікують правильних рішень і бездоганного управління. За допомогою буває звернутись непросто:
Є багато книг про менеджмент, які написали провідні генеральні директори й експерти з лідерства. Створено безліч ресурсів для виконавчих директорів, які хочуть підвищити ефективність своєї праці завдяки найновішим дослідженням організації праці та бізнесовим тенденціям. Проте більшість менеджерів — не генеральні директори та не старші виконавчі директори.
Шлях чудового менеджера не тільки складний, але й особистий. Не знаючи як підтримати себе, він не зможе підтримати команду.
Яма та синдром самозванця
Синдром самозванця переживав ледь не кожен менеджер. Він змушує перечитувати лист двічі, а то й тричі перед відправленням. Будь-яка невдача стає наводить на думку, що варто залишити управління й повернутись на крок назад. Нерідко виникає відчуття, наче ви ходите по краю прірви. І всі навколо немов чекають, поки ви, нарешті, впадете. Ось-ось, і вони помітять, що вам не вдається виконувати робочі обов’язки й замінять кимось кращим.
На тлі постійного стресу синдром самозванця іноді загострюється. Джулі Чжо називає цей стан Ямою:
У Ямі ви почуваєтеся дуже самотніми. Вашим саундтреком стає сумнів, а страх — вашою поживою. Ви сумніваєтесь в кожному своєму рішенні й відчайдушно шукаєте за що зачепитися. Єдине, чого ви хочете — повернути собі віру в те, що ви знатимете, куди йти та що робити. Проте ви не можете знайти вихід
Менеджери страждають через синдром самозванця через необхідність приймати безліч рішень. Вони — джерело порад й критики для тих, хто ще нещодавно був з ними на одному рівні. Вони змушені робити те, про що й подумати не могли. Наприклад, витрачати сотні тисяч на нову ініціативу, чи звільняти людей.
Що робити, коли ви опинились в Ямі?
- Не докоряйте собі. Ви переживаєте труднощі й нарікаєте на себе через те, що їх переживаєте. «Чому в мене взагалі з цим проблеми?» — запитує внутрішній критик. У відповідь ви мусите визнати, що почуваєтесь кепсько. Згадайте знаменитість, якою ви захоплюєтесь і пошукайте в Google про її труднощі. Така історія завжди знайдеться, тому що з проблемами стикаються геть усі.
- Практикуйте візуалізацію. Психолог Алан Річардсон з’ясував, що група баскетболістів, яку попросили лише уявляти штрафні кидки, показала майже такі ж результати як і та, що кидала м’яч по 20 хвилин щоденно. Уявіть, що ви досягли успіху. Пригадайте випадок з минулого, де ви прийняли важкий виклик і перевершили себе. Уявіть яким би був ваш день, якби ви вибрались з Ями. Візуалізація підкаже як діяти в цьому напрямі й наповнить вас позитивними емоціями.
- Відзначайте маленькі перемоги. Ми регулярно себе критикуємо, а ось помічати досягнення забуваємо. Особливо, коли знаходимось в Ямі. Ваш внутрішній критик вже достатньо розповів вам про те, що у вас не вдається. Тепер настав час зосередитись на досягненнях:
Щодня я записувала в щоденник під назвою „Маленькі перемоги“ речі, якими пишаюсь, навіть якщо це було щось незначне. Іноді я відзначала там особисту зустріч, під час якої дала комусь корисну пораду. А іноді хвалила себе за продуктивну нараду. Одного дуже важкого дня я написала, що мені вдалося швидко відповісти на кілька електронних листів.
Пам’ятайте, що Яма — не той стан, де ви будете вічно. Настане час, коли вона відпустить вас.
Мистецтво фідбеку
Опинившись на посаді менеджера, початківцям буває складно давати зворотний зв’язок підлеглим. Проте жодна команда не зможе виконати свою місію без розуміння власних дій. Роль менеджера полягає конструктивній критиці й вчасному схваленні. Його мета — надихнути працівника змінити поведінку на краще. Джулі Чжо пропонує 4 способи як зробити це.
Чітко формулюйте свої очікування від початку. Звучить нелогічно, але фідбек починається ще до початку дій. Обов’язково розгляньте такі питання:
— Як ваш підлеглий уявляє чудову, посередню й погану роботу
— Поради, які ви можете дати вашому підлеглому для вдалого старту
— Поширені підводні камені, яких вашому підлеглому варто уникати
Давайте фідбеки про завдання якомога частіше. Зворотний зв’язок надається безпосередньо після виконання завдання. Будьте якомога чіткішими й конкретнішими. Скажіть, що вам сподобалось, а що могло би бути краще. Фокусуйтесь на діях, а не адресаті. Найефективнішим буде фідбек, наданий одразу після виконаного завдання. Якщо це не дуже важливе завдання, то давати фідбек можна в чаті та протягом дня, а не віч-на-віч.
Надавайте фідбек про поведінку ретельно й регулярно. Проаналізуйте відгуки після завдань і визначте які теми проступають. Він добре орієнтується в процесах, чи мислить оригінально? Схиляється до прагматичних, чи реалістичних рішень? Підсумувавши багато прикладів, ви допоможете працівнику зрозуміти як їхні інтереси, особисті риси й звички впливають на його авторитет. Найліпше висловлюватись про поведінку особисто, щоб він міг ставити питання і висловлюватись вільно.
Збирайте 360-градусні фідбеки. Їх формують багато відгуків і точок зору. Наприклад, якщо ваш працівник провів мозковий штурм, то замість того, щоб надіслати свій відгук, зберіть і передайте йому думки всіх присутніх. Доцільно робити такі фідбеки лише декілька разів на рік через їхню ґрунтовність:
Раз на квартал я надсилаю колегам, які найтісніше працюють із кожним підлеглим, короткий електронний лист із запитаннями: а) Що Х вміє робити добре й міг би робити частіше? б) Що Х має змінити або перестати робити?
Free-Photos
Становлення менеджера: що варто запитати у себе
Поцікавтеся у будь-якого менеджера-початківця що привело його на посаду, й почуєте оригінальну відповідь. Хтось, як Джулі Чжо, вміла знаходити спільну мову з людьми. Іншого надихнув наставник. А третій відповість, що має амбіції й бажає просування. Декілька з цих причин мають спільне з реальною роботою менеджера, а деякі — ні.
Перш ніж приймати рішення, запитайте себе:
Мене більше мотивує досягнення результату, чи конкретна роль? Пристосовність — ключова риса чудового менеджера. Якщо ви віддані своїй меті, вам сподобається різноманітність ваших обов’язків. Натомість, якщо любите певний вид діяльності (написання коду, створення дизайну), відмовлятись від неї радше не варто.
Чи люблю я спілкуватись з людьми? Менеджмент — синонім команди. Вам доведеться багато часу проводити з іншими людьми. 70% з нього ви будете на зустрічах — і якщо це звучить для вас жахливо, можливо, менеджмент це не зовсім вдала для вас сфера.
Чи можу я забезпечити стабільність в емоційно напружених ситуаціях? Менеджери часто ведуть складні розмови. У деяких людей критика викликає бажання перейти на особисте. А хтось може повідати про свої труднощі: проблеми в сім’ї, особисті трагедії, негаразди з ментальним і фізичним здоров’ям. Якщо ви — друг, на якого покладаються в складних ситуаціях, емпатична і стримана людина, ви вже маєте потенціал стати чудовим менеджером.
В книзі «Становлення менеджера. Що робити, коли всі чекають від вас вказівок» Джулі Чжо розповідає як до вступу на посаду думала, що її обов’язками будуть зустрічі з підлеглими, фідбек і рекрутинг. Та після десяти років роботи в Facebook вона зрозуміла, що найголовніше для менеджера — це створення спільної мети. Якщо вам вдасться, виграєте не лише ви чи ваш керівник. Ви відчуєте енергію десятків, сотень чи тисяч сердець, що керуються спільними цінностями та змінюють світ на краще.
Джерело: blog.kniga.biz.ua
