Управление бизнес процессами: от «ЧТО» к «КАК»

Введение

BPM (Business Process Management – управление бизнес процессами) предполагает собой холистический подход, направленный на гармонизацию всех аспектов организации и существующих или назревающих потребностей клиентов в цепочках создания ценностей. Высвечивая горизонтальную кросс-функциональную перспективу создания ценности для клиента, система BPM способствует более глубокому пониманию внутренних операций. Обеспечивая гибкость действий и оперативную интеграцию технологий, она позволяет повышать эффективность бизнеса и поддерживать стремление к инновациям на всех уровнях, тем самым содействуя развитию вашего бренда. BPM подразумевает непрерывное совершенствование процессов и адаптацию внутренних ресурсов и методов работы сообразно постоянно меняющейся рыночной среде. Таким образом, эту систему управления можно описать как «процесс оптимизации процессов» при создании ценностей для потребителей как внутренними, так и внешними клиентами. Есть все основания утверждать, что BPM позволяет организациям повышать свою результативность, эффективность и способность к изменениям в гораздо большей степени, чем традиционный иерархический подход в управлении, фокусирующийся на отдельных функциях. Помимо этого, в ряде эмпирических исследований, в том числе и в работе Колбахера (Kohlbacher, 2009), показано, что BPM помогает организациям достигать более высокой удовлетворенности клиентов и качества продукта, а также сокращать сроки доставки заказов и вывода новых продуктов на рынок.

Сегодня, когда конкуренция становится все более и более глобальной, когда многие игроки могут предложить аналогичные продукты и услуги, сила компании кроется уже не в том, ЧТО она предлагает, но в том, КАК она это производит. Истинный процесс-ориентированнный подход как раз и подразумевает фокусировку на «КАК», что также ведет к развитию бренда и служит важнейшим фактором конкурентоспособности на рынке. Если «ЧТО» могут сделать многие, то ваше «КАК» – уникально.

Общее описание

Бизнес процесс состоит из «серии или сети создающих дополнительную ценность действий, выполняемых соответствующими деятелями и предназначенных для достижения общей бизнес цели». Эти процессы критически важны для любой организации, так как именно они способны генерировать прибыль, и обычно на них приходится существенная часть затрат. В рамках управленческого подхода BPM , процессы рассматриваются как стратегические активы организации, которые необходимо понимать, которыми нужно управлять и которые надо улучшать для того, чтобы доставлять пользователям обладающие дополнительной ценностью продукты и услуги, фокусируя внимание как на внешних, так и на внутренних клиентах. В своих основах этот подход весьма близок другим процесс-ориентированным методологиям – таким как Total Quality Management («Полное управление качеством») или Continuous Improvement Process («Процесс непрерывного совершенствования»). Однако BPM идет на шаг дальше, требуя особых технологий, гарантирующих жизнеспособность процесс-ориентированного управления в периоды стрессов и перемен. Фактически, BPM- это подход, который интегрирует в себя «способность к изменениям» и людей, и технологий. Иными словами, компания и/или организация должна построить для себя т.н. «платформу эффективности», которая являла бы собой некий баланс между структурой и культурой каждого отдельного организма и механизма, призванного действовать в условиях постоянных вариаций рынка.

Если изначально фокус BPM был направлен на автоматизацию бизнес процессов с использованием информационных технологий, теперь он стал шире, включив в себя также и процессы, руководимые человеком, в которых взаимодействие между людьми идет в связке или параллельно с использованием технологий. Так, например (в системах технологических потоков), когда для осуществления каких-то шагов в бизнес процессе требуется человеческая интуиция или суждение, эти шаги поручаются соответствующим членам организации, а не компьютеру.

Более продвинутые формы BPM, включающие в себя управление взаимодействием между людьми, встречаются в ситуациях сложного взаимодействия между работниками, выполняющими коллективную задачу. В этом случае для осуществления множества транзакций между множеством людей и систем происходит взаимодействие самого разного типа – и структурное, и ad hoc*, и, иногда, совершенно спонтанное. Организациям, построенным по отдельным функциям, в которых существует несколько уровней иерархии и в которых часто возникают «империи внутри империи», или т.н. изолированные друг от друга «силосные башни», очень трудно различить и понять выгоды и перспективы комплексных цепочек создания ценностей.

BPM позволяет построить и понять организацию совершенно новым образом: увидев и представив ее в более широком плане – через отношения между процессами. Когда эти отношения, к тому же, интегрированы в процесс-ориентированную модель, то такая их репрезентация обеспечивает более глубокий и разносторонний учет и анализ. Не случайно некоторые специалисты считают BPM главной основой, «костяком», Системы управления корпоративной информацией (Enterprise Content Management).

В силу того, что система BPM позволяет организациям абстрагировать бизнес процессы от технологической инфраструктуры, она выходит далеко за рамки автоматизации бизнес процессов или решения конкретных бизнес задач. BPM позволяет бизнесу оперативно реагировать на изменения клиентов, рынка и законодательства, причем делать это быстрее, чем конкуренты, – а это создает неоспоримое конкурентное преимущество.

В фокусе BPM:

• Видение (создать стратегию для функций и процессов)

• Определение направления и границ (выработать основную линию процессов и их усовершенствования)

• Моделирование (моделировать изменения процесса (симуляции)

• Анализ (сравнить результаты разных симуляций и определить, какое улучшение будет оптимальным)

• Усовершенствование (выбрать и внедрить улучшение)

• Контроль (развернуть реализацию этого усовершенствования и производить ее мониторинг при помощи специальной системы, позволяющей получать информацию об эксплуатации от пользователя в реальном времени (т.н. User defined dashboard), после чего сразу же вводить эту информацию в симулятивную модель, готовясь к следующей итерации улучшения)

• Ре-инжиниринг (полная перестройка процессов во имя улучшения результатов) .

Система такого рода выгодна тем, что она позволяет моделировать изменения бизнес процессов, основываясь на реальных данных. Помимо того, такой тандем между BPM и производственными технологиями позволяет непрерывно рационализировать и оптимизировать процесс, обеспечивая его постоянное соответствие нуждам рынка.

Процессы

Что такое процесс? Этот термин происходит от латинских слов “processus” and “procedere” , означающих «продвижение» и «двигаться вперед» соответственно. В теории качества понятию «процесс» дается следующее определение: «серия действий с конкретным началом и концом, посредством которых, используя ресурсы организации, многократно создается добавленная ценность некого измеримого объекта, получаемого от поставщика, для получения заданного измеримого результата, искомого клиентом». Еще одно определение гласит: «процесс – это совокупность действий, повторяемых во времени, целью которых является создание ценности для внешних и внутренних клиентов».

В реальной жизни процессы подразумевают координацию ресурсов, людей, их навыков и компетенций, оптимизацию методов работы и сотрудничество для создания высокой потребительской ценности наиболее эффективным образом. Процессы, в первую очередь, строятся на командной работе, а не только на сборочных линиях и функциональных (должностных) обязанностях. Это важно понимать в особенности потому, что в наши дни «прорывные» усовершенствования с большей вероятностью возможны в области администрирования, НИОКР и организации потоков поставок. В большинстве процессов, связанных с производством, уже были произведены существенные улучшения, в то время как прочие процессы в организации часто остаются без должного внимания.

Определение процесса

Организацию можно представить как систему (сеть) процессов. Эти процессы можно классифицировать, определив, «кто является клиентом, а кто – поставщиком», а затем, отталкиваясь от этого, построить между ними интерфейсы, которые бы помогали наращивать создаваемую в цепочке потребительскую ценность. В этом плане процессы принято делить на три типа: ключевые процессы, поддерживающие процессы и процессы управления.

• У ключевых процессов, задача которых – удовлетворять потребности внешних клиентов и совершенствовать продукты и услуги, обеспечиваемые организацией, есть свои четко различимые внешние клиенты. Примерами, относящимися к этой категории, могут послужить: процесс разработки продукта, цель которого – создавать ценность для будущих клиентов, или же процессы производства и дистрибуции, задача которых – создавать ценность для клиентов, имеющихся на сегодня. Можно сказать, что именно в этих процессах кроется «жизненная сила» организации, так как их результат прямо или косвенно приносит ей доходы.

• Миссия поддерживающих процессов – обеспечивать ресурсы для осуществления ключевых процессов, и их результатами пользуются внутренние клиенты. Примерами поддерживающих процессов могут служить: рекрутинг (подбор и найм сотрудников), техническое обслуживание, инфраструктура (IT системы; содержание зданий, помещений и оборудования), а также информационные процессы.

• Процессы управления бизнесом имеют своей целью обеспечивать поддержку для принятия решений о стратегии и тактике организации, а также внедрения усовершенствований в всех частях организации. Эти процессы имеют, в основном, внутренних клиентов, но могут иметь также и таких пользователей, как Совет директоров и общество в целом.

Назначение каждого процесса – удовлетворять потребности своих клиентов, обеспечивая максимально эффективное и экономичное потребление ресурсов по всей цепочке создания ценности. Осуществление процесса требует ресурсов разного рода, – таких как информация, электроэнергия, рабочие часы, IT системы, ноу-хау в области коммуникации и т.д. Для успешной реализации процесса необходимо тщательное планирование и достаточные денежные фонды, но не менее важно правильно идентифицировать поставщиков и клиентов, которые могут быть как внешними, так и внутренними по отношению к нему.

Для улучшения и развития каждого процесса важно, прежде всего, понять, что является для него исходным материалом, что является его результатом, и как он должен осуществляться для того, чтобы создавать наилучшую ценность для клиента с максимально возможной эффективностью по затратам, используя соответствующие компетенции, технологическую поддержку и методы реализации сообразно принципам т.н. «бережливого производства» (lean process approach).

Процесс должен давать стабильный и предсказуемый результат, и для обеспечения его эффективности по ходу его реализации должны производиться регулярные замеры. Если рассматривать создание ценности в организации с точки зрения процессов, то подавляющее большинство всех действий по их реализации – кроссфункциональны, так как охватывают разные линейные функции и отделы.

Более того, процесс сфокусирован на то «как производятся результаты», – что имеет гораздо больший вес, чем «кто что делает». Ориентированность на процесс создает больше шансов для достижения единого понимания видения и мисси компании, а также слаженности в работе, направленной на получение понимаемого всеми конечного результата и выполнение разделяемой всеми цели организации.

BPM являет собой передовой метод управления бизнес процессами, который предлагает четкие инструменты, позволяющие их выделять, налаживать (создавать) и совершенствовать.

Важным шагом на первой стадии – стадии выделения процесса – является составление карты (схемы) основных процессов компании или организации.

При переключении с нормальной линейно-функциональной структуры, при которой каждый менеджер имеет свою изолированную сферу ответственности, на холистическую структуру, основанную на процесс-ориентированном подходе, даже команде, состоящей из высококвалифицированных менеджеров, обычно трудно прийти к единому представлению о том, как на самом деле работает их компания. Как правило, в этой ситуации менеджеры начинают с составления и согласования карты основных процессов в том виде, в каком они хотели бы их иметь, но не в том, в каком они на самом деле существуют. Составить идеальную карту основных процессов можно и полезно, но крайне важно также определить процессы такими, какие они есть на сегодня, потому что понять, какие именно нужно делать шаги, чтобы достичь желаемого, не зная, где находишься сейчас, невозможно. Часто бывает так: желаемая карта процессов составляется, принимается к реализации, публикуется на Интранете и выглядит очень красиво, но при этом, на самом деле, организация работает совсем не по ней – желаемое здесь выдается за действительное.

После составления реальной карты основных процессов на 1 уровне, нужно назначить ответственных по выделенным процессам, обязанностью которых было бы создание собственных т.н. «процессных команд», состоящих из 3-5 человек. Они, в свою очередь, составляют детальные карты своих суб-процессов, четко отображая своих клиентов и то, какая необходима работа для создания дополнительной ценности; какие процедуры и правила ведения операций должны быть написаны и согласованы между командами; а также определить соответствующие процессам метрики/системы измеряемых показателей . Суб-процессы расписываются до уровня 2 и, может быть, иногда до уровня 3, но не более. Карта процессов не должна быть слишком сложной – ведь ее по ней предстоит работать, и ее в дальнейшем нужно будет совершенствовать, чтобы работа приносила максимальный эффект. Опыт показывает, что основные усилия стоит сосредоточивать лишь на нескольких важных процессах, чаще всего из числа основных. И в этом контексте, более-менее, действует принцип Парето, согласно которому 80% потребительской ценности создается действиями, относящимися к 20% процессов. Поэтому нет смысла «дробить» все суб-процессы, слишком глубоко их детализируя – лучше подойти к этой задаче прагматически и только несколько основных процессов разложить на суб-процессы 2 уровня, а затем только некоторые из этих последних детализировать до уровня 3. Вводить большее число уровней обычно не целесообразно. После того, как карта процессов составлена, эти процессы предстоит реализовывать и развивать, непрерывно совершенствуя, и слишком запутанная и громоздкая карта не будет здесь слишком полезна. Сделать сложное еще сложнее нетрудно; трудно сделать сложное простым, ведь для этого нужна истинная креативность.

Очень важно понять реальную природу вашего процесса до того, как вы приступите к процессу составления карты и работе над его усовершенствованием. Приведенная выше модель «Клиент-Поставщик» помогает более четко увидеть, как и где создается потребительская ценность в цепочке, а это и есть важная часть методологии процесс-ориентированного управления. Рекомендуется реализовывать ее в три стадии: 1) определить свои процессы, а также составить их карту, основываясь на четком понимании того, как вы создаете ценность для ваших внешних клиентов; 2)вовлечь своих стратегически и критически важных поставщиков во взаимовыгодный процесс составления схемы цепочки создания ценности для внешних клиентов в краткосрочной и долгосрочной перспективе, – а когда эти два шага будут проделаны, вы будете готовы к третьему: 3) включить и вовлечь клиентов в вашу уже созданную цепочку создания ценности.

На первых двух стадиях управления бизнес процессами («Выделить» и «Создать») жизненно необходимо обеспечить регулярные потоки информации и коммуникацию между командами и всеми сотрудниками, а также постоянное вовлечение высшего руководства. Еще важно усвоить, что при определении всех шагов и практик процессов «хорошо – это уже достаточно» – т.е. следует избегать «перфекционизма», а затем уже, отталкиваясь от достигнутого уровня, постепенно вводить улучшения.

Достигнув достаточно хорошего уровня, нужно направлять ресурсы и энергию на непрерывное совершенствование, вместо того чтобы тратить силы и средства на «тушение пожаров», – т.е. принятие временных краткосрочных мер для выхода из критических ситуаций. Чрезмерно реагировать на каждое случайное однократное событие не стоит, однако нельзя забывать, что каждый инцидент, каждое возникшее несоответствие, отклонение от ожидаемого результата дает жизненно важную информацию о функционировании процесса и должна анализироваться, оцениваться и храниться. Эта информация поможет обогатить знания о коренных причинах вариаций в результатах наших процессов, после чего их можно будет устранить или скомпенсировать, снижая тем самым отклонения от желаемого. Таким образом мы можем совершенствовать процесс и повышать удовлетворенность наших клиентов – как внешних, так и внутренних.

Развивая свою новую процесс-ориентированную деятельность, конечно, нужно учиться новым вещам и их внедрять, но не менее важно упразднять все те ненужные действия и практики, которые не создают ценности. Из своего пятнадцатилетнего опыта исследований в области процесс-ориентированного управления я знаю, что многие компании более-менее эффективно реализуют в своей практике получаемые новые знания, но многие из них при этом не умеют вовремя отказаться от всего того, что не создает дополнительной ценности. Компании, которые не умеют убирать ненужное, никогда не меняются. Способность отбросить все лишнее я называю «креативным разрушением»!

Некоторые немногие компании осуществили трансформацию, полностью переключившись с функционального на процесс-ориентированный подход. Однако мой опыт говорит о том, что в организации необходима и линейная структура. На протяжении нескольких десятилетий компании работали, имея так называемую матричную структуру организации, сочетавшую в себе два направления руководства – «линию» и «проект». Теперь же матричная структура становится трехмерной: «проект – линия – процесс». Некоторые вещи лучше делать в формате проекта, другие – в формате линейной структуры, третьи – как процесс. Сочетая все это, вы сможете обеспечить трехмерную динамичность работы вашей компании.

Примеры линейной деятельности – это бюджет, зарплата, инвестиции. Реализуя отдельные проекты, мы получаем от работы обратную связь, которая позволяет нам непрерывно корректировать, оттачивать и совершенствовать наши процессы.

Интересно проследить, какая доля инвестиций приходится на разные категории деятельности в соотнесении с тем, какую долю общего успеха они обеспечивают. Из приведенной ниже таблицы видно, что в технологии (новое оборудование ) вкладывается намного больше денег, чем в новые инструменты и системы управления, и при этом последние приносят намного большую отдачу.

Методология процессного управления

Процедура перехода к процессному управлению состоит из следующих шагов:

• Организовать работу: назначить ответственных за процессы и сформировать рабочие группы отладки процессов (процессные команды).

Сначала руководство назначает ответственных за процессы; их обязанности — понять, расписать и улучшить соответствующие процессы.

• Понять процесс: выявить внешних и внутренних потребителей и поставщиков, понять места и характер контактов с ними, осознать, в чем заключается потребительская стоимость и подробно расписать ход процесса.

Прежде чем браться за отладку, надо разобраться в процессе; модель «Поставщик — Потребитель» ниже дает неплохую подсказку.

Важнейший элемент методологии — выявить потребителей процессов, как внешних, так и внутренних. Надо понять, для кого процесс создает стоимость, и в чем эта стоимость заключается. Большинство главных процессов содержит огромные резервы улучшения работы, потому стоит приложить усилия для методичного описания процессов, чтобы найти и использовать эти резервы.

• Наблюдать за процессом: определить контрольные параметры, точки замеров и наладить регулярные измерения.

Надо систематически анализировать параметры процесса — по части качества, удовлетворенности потребителей, расхода ресурсов и затрат времени — выявлять проблемные области и использовать получаемые данные в качестве основы для улучшений.

• Непрерывно отлаживать процесс на основе получаемых данных.

Залог успешного перехода к процессному управлению — освоить целостный взгляд на организацию и улучшать работу в такой последовательности: сперва качество (способность удовлетворять нужды потребителей), затем экономичность (рациональное потребление ресурсов, необходимых для получения результата), и, наконец, гибкость (умение приспосабливать процессы под изменившиеся требования).

Важный шаг на пути повышения производительности и качества — упрощение процессов. Многие процессы, как ключевые, так и вспомогательные, страдают избыточной сложностью. В результате череды изменений в организации (слияний и поглощений, появления новых товаров и услуг, деятельности руководителей и совета директоров, изменений в законодательстве и регулировании) новые процедуры и приемы работы наслаиваются поверх старых, которые продолжают жить, хотя уже не создают никакой потребительской стоимости.

Уроки внедрения процессного управления

Мой 15-летний опыт внедрения процессного управления, исследований и сравнения с другими организациями подсказывает, что переход от «что» к «как» — один из самых плодотворных способов улучшить работу организации — ее способность создавать потребительскую стоимость, приспосабливаться к рынку, повышать бережливость операций и поддерживать долгосрочную устойчивость в постоянно меняющейся среде.

Ниже я привожу перечень проблем, присущих многим организациям в самых разных отраслях и их возможные причины, указывающие на направление для улучшений. Затем я расскажу, как перейти на процессное управление в три шага. В заключение я скажу, что выиграет организация с помощью истинно процессного подхода.

Проблемы и их причины, указывающие направление для улучшений:

• Работники делают не то, что должны, а то, что им хочется. Причинами этого могут быть туманные задачи и цели, поставленные руководством; устаревшие, неэффективные структуры; слабое понимание запросов потребителей, погруженность в себя и тщеславие.

• Бизнес разбит на «островки», между которыми нет мостов. Причины: косные процедуры; вспомогательные информационные системы, не связанные друг с другом; в организации есть субкультуры; проблемы известны, но всех и так все устраивает.

• Организация разбита на «царства». Причины: устаревшая структура, интровертная зацикленность на себе, слабое понимание нужд потребителей, культура типа «я начальник — ты дурак», оперативному персоналу недостает полномочий.

• Те, кто «тушат пожары», т.е. считаются героями. Причины: риски заранее не просчитываются, обязанности и последовательность действий неясны, непонимание требований потребителей приводит к поправкам в самую последнюю минуту, а то и после доставки, и все это влечет огромные затраты. Надо сместить акцент с исправлений на профилактику.

• Неясные отношения с поставщиками. Причины: недостаточно четкие и полные спецификации на поставляемое сырье и услуги, слабый контроль во втором и третьем уровнях цепочки поставок.

• Фирмы дает потребителям невыполнимые обещания. Цель — получить заказ любой ценой. При этом фирма не удосуживается наладить диалог с потребителем, понять его нужды, заблаговременно изучить риски и продумать действия, составить документацию.

• «Золотая» продукция. Некоторым организациям свойственно из соображений высокой профессиональной культуры превышать требования, которые предъявляет к продукту потребитель, при том что последний платит лишь за то, что ему нужно.

• Руководители загружены повседневными делами и мало уделяют внимание планированию, общению, стратегии и наставничеству. Причины: внедрение процессного управления в повседневную работу плохо продумано; людям вниз по иерархии не хватает полномочий, не отлажены систематическая проверка результатов и обучение.

• Проекты не укладываются в заданные сроки и/или бюджет. Скорее всего, организация страдает несколькими из перечисленных выше проблем, но ничего не предпринимает, чтобы их устранить.

Как внедрить ВРМ за три шага:

Вот эти три шага: Выдели, Создай, Усовершенствуй. Подробнее о том, что делать на каждом шаге — далее.

Шаг 1:

1. Прежде, чем переходить к процессному управлению, поймите, зачем вы это делаете, и если не придете к единому мнению на этот счет — не начинайте.

2. Поставьте амбициозные коммерческие цели, которых вы собираетесь достичь с помощью перехода к ВРМ в ближайшем и далеком будущем.

3. Назначьте ответственным высокопоставленного руководителя (но не директора по качеству) на уровне заместителя главы компании, чтобы, тем самым, с самого начала и навсегда вовлечь в дело высшее руководство.

4. Составьте план внедрения и план коммуникаций, назначьте ответственных и согласуйте бюджет.

5. Учтите в плане все текущие мероприятия по улучшению работы, чтобы правильно расставить приоритеты и дать организации четкие инструкции.

6. Начните обучение процессному подходу с высших руководителей, чтобы они опробовали его своими руками.

7. Утвердите карту основных процессов организации в том виде, в каком они существуют сейчас, а не в том, в каком они должны быть. Если вы не знаете, где вы, как узнать, куда идти, чтобы дойти туда, куда вы хотите?

8. Не начинайте с закупки программного обеспечения для составления карт процессов. Руководству порой кажется, что если есть продвинутый софт, то пол-дела сделано, а на самом деле вы даже еще и не начинали. «Для настоящей работы нужны бумага, карандаш, откровенный разговор и мозговой штурм на всех этажах организации».

9. Назначьте руководителей основных процессов. Сделайте так, чтобы не более половины их были из числа линейных руководителей. Пускай половину процессов возглавят опытные специалисты.

Шаг 2:

1. Обучите принципам процессного управления руководителей среднего звена и всех работников организации.

2. Поручите руководителям процессов составить процессные команды.

3. Не занимайтесь мелким контролем. Когда высшее руководство выполнит свою часть работы, передайте полномочия людям на местах, а сами учредите небольшой наблюдательный комитет, чтобы он присматривал за ходом дела и подправлял когда необходимо.

4. В линейной структуре реорганизации идут сверху-вниз, но большинство их — это косметические изменения, которые не повышают эффективность, а вносят путаницу и внушают неуверенность. Внедрение процессного подхода требует движения с обеих сторон навстречу друг другу.

5. Распишите процессы и подпроцессы подробно, но не дальше 3-го уровня – не усложняйте. Усложнить сложное легко, сделать сложное простым — это искусство; знайте меру и не гонитесь за совершенством.

6. Предельно ясно и скрупулезно задокументируйте все входы и выходы, чтобы получить максимальное полное представление о процессе и ничего не забыть. Проверьте, чтобы важные обязанности «не упали между стульев».

7. В начале привлеките опытных консультантов, чтобы натаскать руководство, среднее звено и рядовых работников, но потом выучите своих тренеров и возьмите процесс изменений в свои руки. Консультанты пригодятся, но не давайте им рулить, все делайте сами и на свой лад.

Шаг 3:

1. Улучшения — это нескончаемый, каждодневный, систематический труд, основанный на фактах.

2. Во всех действия держите на прицеле потребителей, а опирайтесь на компетентных работников. Люди, которые «правильно делают то, что нужно» — ваш самый ценный актив. Процессное управление — это, в некотором роде, «гуманитарная инженерия».

3. Методично учите процессные команды работать с инструментами решения проблем и повышения качества.

4. Учредите регулярную, 2-4 раза в год, ревизию всех процессов Карты основных процессов.

5. Побольше наглядных материалов — графиков, таблиц, стендов, плакатов; не прячьте результаты работы в компьютерах.

6. Обеспечьте постоянное участие высшего руководства, ведь они подают пример среднему звену и рядовым работникам.

Чего вы достигнете с помощью процессного подхода:

1. В ходе его внедрения вы получите целостное понимание миссии, видения и задач бизнеса.

2. Станете лучше понимать, что нужно потребителю…

3. … и эффективнее давать ему это.

4. Сможете быстрее приспосабливаться к изменениям на рынке.

5. Бренд компании окрепнет.

6. Работники станут брать на себя больше ответственности, станут сильней отдаваться работе, будут изобретательней и научатся сами исправлять свои ошибки.

7. Деятельность станет экономичней на 20-40%. Численность руководителей промежуточных звеньев уменьшится; больше сил будет направлено на создание стоимости.

8. Будете лучше знать и понимать потребности внутренних клиентов.

9. Улучшатся внутренние коммуникации.

10. Улучшится управление ресурсами.

11. Изменения требуют времени; дайте им это время, и вы получите устойчивый процесс улучшений.

12. Отпадет потребность в частых реорганизациях. Процессная структура способна к динамическому развитию.

13. Ключевые поставщики будут напрямую привлечены к созданию потребительской стоимости.

14. Процессы станут новыми прямыми каналами связи с ключевыми потребителями, они вынесут на рынок, что вы не просто продаете качественные товары и услуги, но и стремитесь внушить доверие.

15. И, наконец, вы усвоите, что бизнес делается не между компаниями, а между живыми людьми.

Подведем итоги

В условиях сильной конкуренции в глобальном масштабе, первостепенное значение с точки зрения конкурентоспособности приобретает не ЧТО вы делаете — это более или менее умеют все — а КАК вы это делаете. Переход организации на процессный подход — это, возможно, одно из самых важных и правильных стратегических решений, какое вы только можете принять, чтобы улучшить работу организации.