Управление товарно-материальными запасами

В своей прошлой статье я рассматривал основные методы управления денежными потоками предприятия и одним из таких методов является управление товарно-материальными запасами, которое, как показывает практика вызывает головную боль практически у любого бизнеса, который занимается торговлей либо производством.

Основной целью  управления запасами является обеспечение бесперебойного производства продукции в нужном количестве и в установленные сроки, а также полную реализацию произведенной продукции при минимизации расходов на содержание запасов.

Если у бизнеса большие складские остатки запасов – то это очень плохо, так как в них заморожены денежные средства и эти запасы не увеличивают свою стоимость, а ноборот ее теряют со временем вследствии ухудшения качества. Конечно же это не касается вина и виски :)

Системы управления запасами

Существует два класса систем управления запасами: однопериодные  и многопериодные. Данная классификация базируется на типе принимаемых решений. Мы сейчас не будет детально расматривать эти системы, но кратко остановимся на каждом типе.

Для однопериодных систем характерна одноразовая закупка, когда запаса должно хватить на определенное время, а соответствующие продукты больше не будут заказываться (как пример – принятие решения продавцом газет о закупке газет и журналов для своей торговой точки). Закупить мало – будет недополучение дохода, закупить много – есть риск нереализованных товаров и соответственно убытков, ведь вчерашние газеты никому не нужны.

Существуют две основные многопериодные модели систем управления товарно-материальных запасов:

• модель с фиксированным объемом заказа (EQQ модель или Q-модель);
• модель с фикисрованным периодом поставок (P-модель).

Такие системы управления обеспечивают постоянное наличие определенных товаров и сырья на протяжении целого года. В чем же разница между этими моделями?

В модели с фиксированным объема заказа (Q-модель) заказ на поставку запаса создается когда остатки такого запаса снижаются до определенного уровня. Это событие может произойти в любой момент, когда уровень остатков снижается до определенного уровня.

В P-модели размещение очередного заказа осуществляется через заранее установленный период времени.

Основные различия между Q- и P- моделями 

Не важно какую систему вы используете вы будете сталкиваться с двумя проблемами:

• контроль за каждым элементом запаса;
• сопровождение и отслеживание состояния запасов

Можно ли обойтись без складских остатков?

В реальном мире компаниям нужно иметь некоторые запасы сырья и товара. Потому что никто не знает, что будет в будущем и когда, что понадобиться. Система Just in time, которая предусматривает почти нулевые складские остатки продукции малореализуема в современных условиях ведения бизнеса.

К сожалению мы не можем предусмотреть потребности наших покупателей. Современные условия ведения бизнеса предусматривают, что покупатель не любит ждать и если у нас не окажется необходимого ему товара, то он закажет его у наших конкурентов, вследствие чего мы потеряем доход.

Чтобы оставаться в бизнесе вам всегда нужно иметь товар под рукой. Тоже самое касается и сырья для производства. Мы не можем гарантировать, что наш поставщик вовремя все доставит. Редко когда производственный процесс проходит гладко и план производства выполняется вовремя. Еще одним фактором является то, что наши поставщики требуют от нас закупать у них какие то определенные объемы товаров или сырья, чтобы мы могли у них получить оптовую скидку.

Вы в этом не одиноки. Оптовый продавец возможно страдает еще больше, ведь для того чтобы получить скидку он должен закупить у своего поставщика еще больше товара. Производитель тоже не может  производить и продавать продукцию мелкими партиями. Экономически оправданное производство должно выпускать много продукции, которую также не раскупают все покупатели вследствии чего у него тоже растут складские остатки.

Запасы товара несмотря на их стоимость необходимое составляющее для поддержания невысокой стоимостью производства.

Компании которые пытаются резко сократить запасы товаров как правило потом об этом очень жалеют, так это приводит к катастрофе и к падению продаж.

Неспособность спрогнозировать запросы покупателей приводит либо к перепроизводству товара либо к производству непродаваемого товара. Такой товар нужно как то учитывать и правила бухгалтерского учета предусматривают, что запасы нужно учитывать по наименьшей стоимости и вы не имеет никакой от них выгода пока вы их не продадите. При этом неправильное прогнозирование спроса приводит к еще большим запасам, которые потом оказываются никому не нужны.

Универсальный АВС-анализ

Любая система управления запасами должна указывать в какой момент следует размещать заказ на тот или иной материал и сколько его следует заказать. При широкой номенлатуре анализировать каждую позицию номенклатуры не представляется возможным. Чтобы упростить эту проблеме проводится АВС-анализ

Основу метода составляет известное «правило Парето», про которое я упоминал выше: 20 % усилий приносят 80 % результата и наоборот.

Цель такого анализа — простое и наглядное ранжирование ресурсов, благодаря которому можно расставить приоритеты, выявить узкие места и своевременно принять корректирующие меры.

Анализ строится по принципу классификации ресурсов:

на три группы:
 группа А — наиболее ценные;
 группа В — промежуточные;
 группа С — наименее ценные.

Вне зависимости от сферы применения (производство, торговля) АВС-анализ проводится в следующей последовательности.
1. Выбор объекта анализа:

•  номенклатура материалов;
• ассортимент товаров;
• …

2. Выбор параметра, по которому будем проводить анализ:

• выручка в денежном выражении;
• объем продаж (количество);
• доходность продаж в процентах;
• …

По какому критерию выбирать те самые 80 % — по прибыли или выручке, зависит от целей анализа. Если за основу берется прибыль, ранжируем запасы по маржинальному доходу. Если выручка, то по товарообороту (объему реализованной продукции).

Вот как может выглядеть АВС-анализ ассортимента готовой продукции (товаров).

Как мы видим продукт А приносит нам 40% выручки и он относится к категории А, продукт 2 и 3 сумарно приносит 47 % выручки от относится к категории В, ну а продукты 4,5 и 6 нужно проанализировать и принять по ним какое то решение.

Пивная игра

Питер Сенге в своей книге “Пятая дисциплина” приводит интересный пример поведения участников рынка в так называемой “Пивной игре”.

Суть игры в следующем. Есть три участника рынка: розничный продавец, оптовик и производитель. Каждый из них планирует свой уровень запасов и складских остатков. Из за возрастания спроса со стороны розничного продавца по цепочке идет увеличения спроса у оптовика и соответственно рост производства продукции. Каждый участник принимает неверные решения при планировании закупок в результате чего накапливаются большие складские остатки, которые в результате оказывются никому не нужны.

За последние двадцать лет «пивная игра» проигрывалась тысячи раз в учебных аудиториях и на семинарах подготовки менеджеров. Ее разыгрывали на всех пяти континентах с участием людей самого разного возраста, национальности, культуры и всевозможных видов бизнеса. Некоторые из участников до этой игры никогда не слышали о существовании системы производства и сбыта; другие значительную часть своей жизни проработали в таких системах. Но всякий раз, как разыгрывают эту историю, кризис повторяется. Сначала есть растущий спрос, который не удается удовлетворить. Заказы проходят через систему. Запасы опустошаются. Сумма невыполненных заказов растет. Потом пиво начинает поступать в большом количестве, но спрос неожиданно падает. К концу эксперимента почти все игроки перегружены запасами, которые им некуда деть.

Суть этой игры конечно в другом –  проблемы игроков и их надежды на улучшение неразрывно связаны с их способом мышления. Но игра также и демонстрирует к чему может привести неграмотное управление запасами что и является темой данной статьи.

Кому интересно даю ссылку на симулятор этой игры – https://beergame.masystem.se

Расходы которые увеличивают стоимость запасов

Первоначальную стоимость запасов определить легко, для этого достаточно взять цену поставщика умножить на количество прибавить накладные расходы, которое понесло предприятие на доставку и вуаля – себестоимость готова. Но все ли так просто?

После того как запасы приехали на наш склад у предприятия начинают накапливаться затраты на хранение запасов, страховку, учет таких запасов, перемещения запасов по складу и между складами. Некоторые запасы портятся, теряют свою стоимость, что тоже ложиться на расходы компании. Такие расходы могут и не включаться в себестоимость запасов, но они отражаются при подсчете финансового результата.

Затраты на хранение запасов

Эта категория затрат включает расходы на содержание складского оборудования и помещений, страхование и издержки связанные с мелкими кражами и потерями от неиспользования капиала замороженного в запасах.

Такие расходы как правило фиксированные и не зависят от количества единиц хранения (SKU), от количества прибывающих либо отправляющихся партий товара. Как правило такие затраты возрастают если место хранения запасов переполнено и возникает необходимость покупки или аренды нового склада/места хранения.

Чем больше у компании складов и чем ближе они к потребителям, тем быстрее обслуживаются покупатели, тем меньше расходы на транспортировку и фрахт транспортных средств, хотя так происходит не всегда.

Но можно уверенно говорит, что увеличение запасов приводит к росту издержек на хранение.

Затраты на учет и контроль

В эти расходы включаются следующие статьи:

• компьютеры;
• программное обеспечение;
• персонал по закупке, получению, контроля качества и бухгалтерскому учету.

Если существующая система работает эффективно то дополнительная единица хранения не вызовет увеличение расходов. Их может вызвать необходимость замены программного обеспечения, покупка нового компьютера, наём на работу нового сотрудника.

Порча или устаревание запасов

Большинство компаний как правило никогда не используют свои запасы на 100% и часть из них либо портится либо устаревает. В большинстве случаем можно вспомнить правило Парето – 80/20. 80% текущего оборота компании обеспечивает 20% товара. Остальные 80% товара находится на задворках в ожидании светлого будущего. От такого товара компания желает избавится, но такая операция несет в себе определенные трудности:

• налогообложение;
• увеличение расходов компании, что влияет на финансовый результат.

Медленный оборот или его отсутствие поглощает ресурсы компании и снижает эффективность ее деятельности.

Оборачиваемость запасов

Я уже расматривал этот показатель в своей прошлой статье и останавливаться сейчас на нем не буду.

Влияние бухгалтерского учета на стоимость запасов и денежный поток

Предприятия могут применять одну из двух существующих систем учета запасов: периодического или постоянного учета запасов.

У нас не принято использовать периодическую систему учета, хотя на Западе она распространена среди небольшого бизнеса. Суть такой системы в следующем:

поступление и выбытие запасов в течении отчетного периода на счетах запасов не отражают. В конце периода делается инвентаризация и себестоимость реализованных запасов определяется по формуле:

СР = С_n +C-C_k, где

СР – себестоимость реализации запасов;

С_n – себестоимость остатков запасов на начало периода;

C – себестоимость запасов приобретеннных в течении периода;

C_k – себестоимость запасов на конец периода

Общая схема периодического учета запасов выглядит так:

У нас более распространена постоянная система учета запасов, которая предусматривает отображение движений запасов на счетах бухгалтерского учета.

Но независимо от используемой системы учета запасов предприятие должно определиться как оно будет оценивать себестоимость запасов, ведь себестоимость поступления запасов в разные периоды разная.

Вопрос нетривиальный. Бухгалтерский учет наука весьма неточная. И если попросить пятерых бухгалтеров высчитать стоимость запасов на конец периода, вы получите пять разных ответов. А самый умный бухгалтер, перефразируя известный анекдот, спросить вас “А какая стоимость нужна – высокая или низкая”

Бухгалтера могут манипулировать расчетами и получать разные результаты, в зависимости от целей менеджмента. С предприятиями торговли проще, а вот производители могут брать в расчет значительно большее количество показателей: труд, материалы и накладные расходы.

Существуют следующие методы определения себестоимости запасов:

• конкрентной идентификации;
• FIFO;
• средневзвешенной себестоимости.

В зависимости от выбранного метода себестоимость запасов на конец периода может отличаться между собой и порой весьма значительно.

Эпилог

Управление товарно-материальными запасами дело непростое и хлопотное. Сокращение товарно материальных запасов требует хорошего знания бизнеса и является главной задачей большинства фирм.  Неоспорим и тот факт, что бизнес тратит очень большие средства в создание и содержание запасов и для того чтобы быть более эффективным бизнесу приходиться задумываться над вопросом оптимизации товарно материальных запасов, что положительно влияет также на его денежный поток.

Карта управления запасами

Источник: Блог Пискуна Антона