У видавництва Yakaboo Publishing виходить український переклад книги Озана Варола «Думай, як у NASA. Звички, ідеї та стратегії для досягнення неможливого».
Сьогодні існує низка інституцій, які впроваджують способи мислення, притаманні космонавтиці у свою модель бізнесу. Це допомагає розпізнавати дезінформацію та псевдонауку, бути креативним, розвивати критичне мислення. Приєднатись до цього кола може кожен, а як це зробити розказує автор цієї книжки.
Ми публікуємо уривок з першого розділу.
Перша стадія. Запуск
Визначеність як фетиш
Лабораторія реактивного руху, відома як JPL,— це невелике місто вчених та інженерів у Пасадені, штат Каліфорнія. Розташована на схід від Голлівуду, JPL упродовж десятиліть відповідала за керування міжпланетними космічними апаратами. Якщо ви коли-небудь переглядали відеозапис приземлення на Марс, то бачили й те, як виглядає зсередини місце, з якого керують космічними місіями в JPL.
Під час типового приземлення космічного апарата на Марс зала керування заповнена рядами насичених кофеїном учених та інженерів, які їдять арахіс із пакетиків і уважно вдивляються у дані, що біжать на їхніх пультах. Так вони створюють у публіки ілюзію, що вони все контролюють.
Але вони не контролюють усього. Вони просто повідомляють про події так, як спортивні коментатори, хоча й вживають такі фахові вирази, як «відокремлення ступеня» та «введення у дію теплового щита». Вони є лише глядачами, що спостерігають за грою, яка завершилася дванадцять хвилин тому на Марсі, й вони навіть не уявляють, який рахунок у грі.
У середньому потрібно приблизно дванадцять хвилин для того, щоб сигнал від Марса досягнув Землі, рухаючись зі швидкістю світла. Коли щось іде не так і вчений на Землі помічає це й миттєво реагує на проблему, то має пройти ще дванадцять хвилин, щоб його команда дійшла до Марса. Це двадцятичотирихвилинна подорож туди й навспак, проте космічному апарату потрібно приблизно шість хвилин для того, щоби спуститися з верхівки марсіанської атмосфери на поверхню планети.
Все, що ми можемо вдіяти, це заздалегідь завантажити у космічний апарат інструкції та посадити сера Айзека Ньютона на місце керманича.
Ось чому потрібен арахіс. На початку 1960-х JPL керувала місіями із запуску безпілотних космічних апаратів Ranger, створених для дослідження Місяця й підготовки шляху для астронавтів із місій Apollo. Космічний апарат Ranger повинен був досягти Місяця, зблизька сфотографувати місячну поверхню й надіслати ті зображення на Землю до того, як різко впаде на Місяць.
Перші шість місій завершилися невдачами, тому критики звинуватили співробітників JPL у тому, що вони використовують безвідповідальний підхід «запускай і сподівайся». Потім одна з пізніших місій виявилася успішною, коли один із інженерів JPL випадково приніс арахіс у диспетчерську. З того часу арахіс став головним їстівним продуктом під час кожної космічної місії в JPL.
У критичні моменти ці зазвичай раціональні й розсудливі фахівці з космічних польотів, що присвятили своє життя дослідженню невідомого, шукають визначеність на дні пакета з арахісом від компанії Planters.
І немовби цього недостатньо, чимало хто з них одягає затягані джинси, що приносять удачу, або бере із собою талісман, який мав із собою під час попереднього успішного приземлення. Вони вдаються до усього того, що й віддані спортивні фани, аби створити ілюзію визначеності й контролю.
Якщо приземлення відбувається успішно, то центр керування космічним польотом одразу перетворюється на цирк. Від холоднокровності й стриманості не лишається й сліду. Підкоривши звіра невизначеності, інженери починають стрибати, давати один одному «п’ять», простягати кулаки вгору, обійматися й плакати з радості.
Всі ми запрограмовані на страх перед невизначеним. Наші предки, що не страшилися невідомого, ставали харчами для шаблезубих тигрів. Однак ті, які сприймали невизначеність як загрозу для життя, жили достатньо довго для того, щоб передати нам свої гени.
У сучасному світі ми прагнемо визначеності у невизначених місцях. Ми шукаємо порядку у хаосі, правильної відповіді у неоднозначності та переконаності усупереч складності. Як пише Ювал Ной Харарі, «ми витрачаємо набагато більше часу й зусиль на те, щоб контролювати світ, ніж на те, щоби зрозуміти його».
Нам потрібен покроковий рецепт, короткий шлях, швидкий спосіб вирішення проблеми — цебто правильний пакетик арахісу. Проте з часом так ми втрачаємо нашу здатність взаємодіяти з невідомим.
Цей підхід нагадує мені класичну історію про п’яного чоловіка, який шукає вночі загублені ключі біля вуличного ліхтаря. Він знає, що згубив ключі десь на неосвітленому боці вулиці, проте шукає їх лише під ліхтарем, бо тільки це місце освітлене.
Наше сильне прагнення визначеності примушує нас шукати, на перший погляд, надійних рішень — шукати наші ключі під вуличними ліхтарями. Замість того, щоб ризикнути й увійти в пітьму, ми воліємо лишатися у нашому нинішньому стані, яким би кепським він не був.
Продавці товарів послуговуються одним і тим самим набором прийомів знов і знов, проте сподіваються на нові результати. Амбітні дрібні підприємці не розлучаються зі своєю безперспективною справою, оскільки це стабільне джерело прибутку гарантує їм визначеність. Фармацевтичні компанії, конкуруючи одна з одною, розробляють неунікальні препарати, що містять лише незначні вдосконалення, й не прагнуть винайти такий препарат, який міг би лікувати хворобу Альцгеймера.
Та лише тоді, коли ми відмовляємося від визначених відповідей, коли позбуваємося звичної підстраховки й коли маємо сміливість відійти від вуличних ліхтарів, відбувається прорив до нового. Якщо ви приросли до звичного, тоді з вами не трапиться неочікуваного. Ті, що будуть попереду інших у цьому столітті, матимуть справу з великим невідомим і вважатимуть статус-кво небезпечним, а не комфортним.
Друга стадія. Прискорення
Франкенштейнів монстр
У певному сенсі космічний апарат не відрізняється від вашого бізнесу, вашого тіла або ж вашої улюбленої спортивної команди. Всі вони є системою, що складається з менших, пов’язаних між собою підсистем, які взаємодіють одна з одною та впливають на роботу одна одної.
Тестування, що відтворює майбутній політ, вимагає багаторівневого підходу. Фахівці з космічних польотів починають тестування із субкомпонентів: наприклад, із окремих камер, які утворюють систему бачення марсохода, а також із кабелів і з’єднань. Щойно камери цілком зібрано, тестують усю систему бачення як ціле.
Суфійська настанова добре пояснює підставу такого підходу:
«Ти гадаєш, що коли розумієш “один”, то, отже, маєш розуміти й “два”, позаяк один і один утворює два. Однак ти забуваєш, що повинен також розуміти “і”».
Компоненти, що самі по собі функціонують належним чином, можуть відмовитися добре взаємодіяти один із одним після сполучення. Інакше кажучи, системи здатні породжувати інші ефекти, ніж окремі компоненти самі по собі. Ефекти на рівні системи можуть бути катастрофічними. Лікарський препарат сам по собі може давати чудовий результат, однак, вступаючи у взаємодію з іншими препаратами, заподіює смерть.
Плаґіни на вашому вебсайті можуть добре працювати окремо один від одного, але як система спричинятимуть катастрофу. Індивідуально талановиті легкоатлети можуть діяти жахливо, якщо їх зібрати в команду.
Назвемо цю проблему Франкенштейнів монстр. Кінцівки цього монстра взято з людських тіл. Та щойно фрагменти сполучено, як результат уже нелюдський.
Погляньмо на випадок пробудження іншого монстра. Коли Адольф Гітлер прийшов до влади, то німецька конституція була однією з «найскладніших» на той час. Вона містила два начебто нешкідливих положення.
- Одне з них дозволяло німецькому президентові оголосити надзвичайний стан, і парламент міг скасувати його простою більшістю голосів.
- Друге положення давало президентові право розпустити парламент і вимагати нових виборів.
Німецькі парламенти були схильні фрагментуватися й заходити у глухий кут, тож друге положення мало вирішити цю проблему. Хоча самі по собі ці положення й виглядали благотворними, проте в поєднанні вони ставали шкідливими й породжували те, що дослідниця конституційного права Кім Лейн Шеппелі називає Frankenstate (слово утворене з поєднання прізвища Франкенштейн з англійським словом state— держава.
На початку 1930-х президент Пауль фон Гінденбурґ скористався своїм конституційним правом, щоб розпустити парламент, який зайшов у безнадійну безвихідь. На час до нових виборів у парламент Гінденбурґ на вимогу канцлера, цебто Гітлера, оголосив надзвичайний стан.
Це призупинило майже всі громадянські права в Німеччині. Хоча парламент і мав конституційне право скасувати декрет президента про надзвичайний стан, проте не збирався, щоби скористатися цим правом. Агенти СС і СА негайно взялися за масову зачистку всіх опонентів нацистів.
Завдяки надзвичайному стану нацисти почали консолідувати владу й установили диктатуру однієї партії на чолі з Гітлером. Так без жодного порушення конституції постала одна з найстрашніших держав у світі.
Схожий тип дефекту конструкції також був можливою причиною катастрофи космічного апарата Mars Polar Lander 1999 року. Коли цей апарат спускався на поверхню Марса, використовуючи свої двигуни, то його три складені ніжки висунулися на висоті півтори тисячі метрів над поверхнею.
Хоча ми не знаємо з певністю, що саме трапилося, але апарат, можливо, хибно витлумачив поштовх від висунення ніжок як безпечне приземлення на поверхню. Однак апарат ще не приземлився й продовжував зниження. Бортовий комп’ютер передчасно вимкнув гальмівні двигуни, тому на апарат очікувало фатальне падіння.
Команда, що відповідала за Mars Polar Lander, тестувала посадку на землю, зокрема й висунення ніжок. Коли вона здійснювала перше тестування, то електроперемикач на ніжках було під’єднано неправильно, тому він не продукував сигналу.
Члени команди виявили цю несправність і повторили тестування. Та оскільки вони здійснювали позапланове тестування, то зосередилися лише на самому приземленні. Вони оминули увагою висунення ніжок, що мало б відбутися під час польоту до приземлення.
Хоча це тестування й продемонструвало, що перемикачі було під’єднано правильно, однак фатальний дефект ховався у висуненні ніжок. NASA вдруге не тестувала стадію висунення ніжок із правильно підключеним перемикачами. Унаслідок цього на поверхні Марса утворилася вибоїна, що диміла.
Ці приклади свідчать, що уникнення тестування на рівні систем може призводити до непередбачуваних наслідків.
Коли ви останньої миті щось змінюєте у товарі й спрямовуєте його на ринок, оминувши повторне тестування товару як цілого, то ризикуєте зазнати фіаско.
Коли ви змінюєте частину юридичної записки та не аналізуєте, як ця зміна взаємодіє з цілим, то вчиняєте некомпетентно. Коли ви наймаєте 60 субпідрядників для розробки великої урядової програми, але не тестуєте об’єднану систему в цілому, як це трапилося з сайтом healthcare.gov, то накликаєте катастрофу.
У космонавтиці є ще одна система, яку слід тестувати до зльоту. Вона набагато непередбачуваніша, ніж сам космічний апарат. Це паніка. Через неї люди забувають про певні речі, наштовхуються на інші об’єкти або ж випадково натискають не ту кнопку на панелі приладів.
Паніка може викликати напади гніву, паралізувати чи змушувати ігнорувати важливу дію, що її потрібно вчинити у космічному середовищі.Певна річ, я маю на увазі людину на борту космічного корабля.
Третя стадія. Досягнення
Як це захопливо!
Майк Ніколс — плідний кінорежисер, що зняв низку класичних фільмів, зокрема стрічку «Випускник» (The Graduate). Хоча люди зазвичай пригадують успішні фільми Ніколса, проте в нього було й чимало провалів.
Дещо зі створеного ним мотлоху раніше час від часу демонстрували на телебаченні пізно вночі (з провальними стрічками так і вчиняють). Щоразу, як Ніколс натрапляв на одне зі своїх невдалих творінь, він сідав на диван і переглядав увесь фільм від початку й до кінця. Ніколс сидів і дивився, піддаючи стрічку аналізу. Він не морщився, не відвертав очей, не звинувачував клятих критиків.
Він просто дивився й думав:
«Це цікаво, чому той епізод не спрацював». Він не думав «я невдаха», «це жахливо», «що це за цілковита плутанина». Не засуджуючи, Ніколс розмірковував: «Хіба не дивно, що в одних випадках усе спрацьовує, а в інших — ні?».
Підхід Ніколса розкриває секрет, як позбутися страждання, зумовленого невдачею. Допитливість щодо невдачі знижує рівень її драматичності до мінімуму й надає невдачі рис цікавинки. Така допитливість витворює емоційну дистанцію, перспективу й можливість побачити все в іншому світлі.
У чудовій книзі «Мистецтво можливості» Розамунд Стоун Зандер і Бенджамін Зандер пропонують дієвий метод, як застосувати цей тип мислення на практиці.
Щоразу, як ви припускаєтеся помилки або зазнаєте у чомусь невдачі, вам слід здіймати руки вгору й вигукувати: «Як це захопливо!».
Мушу вас попередити: якщо ви схожі на мене, то бурчатимете, коли вперше на це наважитеся. Простягаючи руки вгору, ви помітите, що вони рухаються вкрай повільно, наче ви, лежачи, підіймаєте дуже-дуже важку штангу. Тому фраза «як це захопливо!» звучатиме для вас радше дратівливо, а не радісно.
Та все гаразд. Дійте саме так неодмінно. Мліючи у променях свого захоплення, почніть формулювати певні запитання. Чого я можу навчитися з цього? А якщо ця невдача насправді піде мені на користь?
Якщо вам потрібне джерело натхнення, то просто уявіть Майка Ніколса, який сидить на своєму дивані й не нарікає на те, що боги повстали проти нього й тому демонструють його найневдаліші стрічки по телебаченню, аби світ їх побачив.
Уявіть, що він посміхається, киває головою й знає, що дивлячись на цю невдачу з допитливістю, наступного разу він удосконалить плоди своєї праці.
