Як і чому нас пошивають у дурні — уривок з книги «Ілюзія ефективності»

У видавництві «Фабула» вийшла книга української авторки Віри Валлє «Ілюзія ефективності». Вона розглядає владу ілюзій і обману як спільницю поневолення розуму людини у контексті безглуздя масового споживання товарів та інформації, фішингу в економіці й політиці, кризи суспільства хаосу і пост-правди. 

Ми публікуємо уривок з другого розділу під назвою «Утопія стратегічного планування».

Я знала багато керівників, які захоплювалися стратегічним плануванням. Бачила різні підходи до складання стратегій і  різні способи викладу ілюзійних прогнозів на яскравих, натхненних, інтерактивних слайдах Power Point презентацій. Була свідком численних ефектних виступів топ-менеджерів перед керівництвом великих компаній у штабквартирах різних країн світу: Швейцарії, Австрії, Великої Британії та Сполучених Штатів Америки. 

Добре пам’ятаю вплив фінансової кризи 2008 року й повторюваний у  часі крах стратегічних планів  — у  відповідь на цінову війну конкурентів, як відголос стрімкої девальвації валюти, як невідворотний наслідок анексії Криму і  війни на Сході України у  2014 році. Відтоді стратегічне планування стало для мене взірцем неефективного процесу, на який відволікаються грандіозні ресурси і  який має небагато спільного з реальним станом речей в організаціях.

Стратегічне планування починається з розробки бюджету, що наприкінці 1950-х років стало улюбленою вправою європейських компаній. У  середині 1960-х років концепція стратегічного планування поширилася у США і стала нав’язливою ідеєю більшості американських корпорацій. 

З’ясуємо спочатку, що є плануванням і що є стратегією. Відповідно до визначення Генрі Мінцберга, професора кафедри стратегії й організації в Університеті Мак-Гілла (Канада), автора книжки «Зліт і падіння стратегічного планування», планування — це формалізована процедура, спрямована на отримання чітко визначеного результату, яка має форму інтегрованої системи рішень.

Планування являє собою процес формалізації, який передбачає:

1. розкладання на компоненти;
2. їх чітке формулювання;
3. раціоналізацію процесів ухвалення рішень та їх інтегрування в  організаціях.

Продуктом планування є  власне плани, ретельно розібрані на стратегії та підстратегії, програми, бюджети й завдання, чітко й зрозуміло сформульовані — у вигляді слів та, бажано, цифр, викладених на папері1 . 

Стратегія — це довгостроковий концептуальний план прискореного зростання компанії, у  якому вказано грандіозні цілі та засоби їх досягнення. 

Для багатьох сучасних корпорацій планування перетворилося на релігію, яку стратеги пропагують із місіонерським запалом, апелюючи до аргументів про те, що стратегічне планування важливе тому, що воно дозволяє організаціям: 1) координувати зусилля; 2) гарантовано враховувати майбутнє; 3) відповідати принципам доцільності; 4) контролювати діяльність. 

У спеціалізованій літературі зі стратегічного планування фахівцям з планування та іншим клеркам запропоновано сотні моделей процесу розробки й  запровадження стратегій. Практично всі вони базуються на наборі концепцій, який називають SWOT-моделлю (strengths and weaknesses, opportunities and threats), котра завдячує своїм виникненням працям фахівців із Гарвардської бізнес-школи (зокрема, Кеннета Ендрюса) та гарвардському підручнику зі стратегічного планування 1982 року.

Як випливає з наведеної вище абревіатури, стратегія ґрунтується на перетині оцінювання зовнішніх загроз і можливостей, з якими організація стикається за певних обставин (їх розглядають як визначальні фактори успіху), та оцінювання внутрішніх сильних і  слабких сторін, які можна звести до набору компетенцій, що має організація.

Модель стратегічного планування, якій притаманна мінімальна формалізація, належить до так званої «школи дизайну». На відміну від «школи планування», погляди котрої ми розглянемо нижче, прибічники «школи дизайну» уникають шаблонізації процесу ухвалення стратегічних рішень і віддають перевагу творчому підходу.

Рисами моделі «школи дизайну» є такі: 

1. формування стратегії має бути керованим, свідомим процесом мислення;
2. за процес відповідає керівник організації, який є головним стратегом; 3) модель формування стратегії — проста і неформалізована; 4) стратегія має бути унікальною та являти собою результат творчого процесу;
3. стратегія повинна мати якомога простішу форму та бути чітко сформульованою. «Школа планування» розвивалася паралельно зі «школою дизайну». Книжка Ігоря Ансоффа, яку можна вважати початком «школи планування», побачила світ того самого року, що і  згаданий гарвардський підручник. Найкардинальніше думки авторів із двох таборів відрізнялися в  питанні збереження процесу простим і  неформальним.

На відміну від «школи дизайну», яка віддає перевагу простій і  неформалізованій моделі формування стратегії, природа формалізованого процесу «школи планування» заперечила творчий початок і сприяла розвиткові стратегій — радше типових, ніж унікальних. Ансофф побачив стратегію як стан, а не як перспективу. 

Модель Ансоффа є дуже складною і заплутаною — такою, що зображувати її тут у  вигляді схеми я  не вважаю доцільним. Основні припущення, на котрих вона ґрунтується, дадуть читачеві уявлення про складність застосування її на практиці та обмежену ефективність. 

1. Формування стратегії має бути формалізованим процесом: ретельно розробленим і розкладеним на численні етапи, для кожного з яких визначається перелік контрольних запитань, розроблено спеціальні методи і прийоми.
2.  За загальний процес, теоретично, відповідає керівник організації, а за реалізацію — штатні планувальники.
3.  Стратегія оформлюється у вигляді тез, які потребують роз’яснення для подальшого втілення через деталізацію цілей, бюджетів, розроблення програм і операційних планів. 

Усі планувальники визнають, що стратегії можуть бути заплановані, реалізовані та нереалізовані. Натомість мало хто визнає, що існує те, що Мінцберг назвав обставинною стратегією. Створення стратегії зазвичай сприймають як цілком спланований процес, із котрого практично виключено фактор обставин.

Планування зазвичай здійснюють на рівні топ-менеджменту, часто  — із залученням фахівців із відділу планування. При цьому «голови» не є наближеними до робочого процесу, а  «руки» не впливають на формування стратегії. Запланована стратегія базується на штучному підході, у котрому фактор обставин ігнорується. Обставинна стратегія має більше шансів на життя, оскільки в  ній «руки» мають більше спільного з  «головою», адже до уваги більшою мірою береться фактор обставин. Так, формалізація стратегії часто не просто не виконує планування, а  й  стає йому на заваді  — адже форма у такій вправі нерідко превалює над змістом. 

Основною складовою стратегії є аналітика: стратеги вивчають ринок, його тенденції, аналізують можливості й  ризики, ніші ринку, що зростають, тощо. Натомість аналітика не може бути головним джерелом стратегії  — справжнім її ресурсом є підприємницька інтуїція. 

Як справедливо зазначає у книжці «Успіх без стратегії» Марк Розін, стратегія часто є лише амбітною фантазією, що перебуває на межі утопії або є власне утопією1 .  Основна помилка, якої припускається стратегічне планування, полягає у  вірі в  постійний поступальний розвиток світової економіки: кризи сприймаються як виняток, вплив зовнішнього світу ігнорується. Менш оптимістичний  — утім, більш реалістичний  — тактичний підхід до бізнесу, навпаки, орієнтовано на врахування ризиків і  пошук можливостей.

На відміну від стратегів, які розділяють віру у  стратегічне планування й  керуються у  своїй діяльності глобальними стратегічними ідеями, активні підприємці — винахідливі й творчі тактики  — віддають перевагу тактиці бізнесу, метою якої є пошук і  реалізація можливостей. Амбітні фантазії стратегів для них чужі: основу для ухвалення рішень становлять реалії сьогодення.

Якщо відштовхуватися від реалій, а не від ілюзій, на практиці нові клієнти, продукти, території з’являються не внаслідок завчасно продуманого штучного плану, а  завдяки можливостям, які мають властивість з’являтися несподівано — часто під дією зовнішніх обставин, які передбачити майже неможливо. Відкритість до зовнішнього світу з усім багатством його розмаїття  — основна риса, що відрізняє підприємців-тактиків від стратегів. Експериментальний рух через пошук і використання можливостей — основний інструмент тактика.

Такі компанії, як International Harvester та AM International, вихваляли свої системи стратегічного планування у щорічних звітах — саме перед тим, як зазнали катастрофи, пише Мінцберг. Корпорація General Motors, яка з середини ХХ століття захопилася втіленням стратегічного планування в бізнесі, із часом визнала неуспішність такого підходу до нагальних бізнесових потреб. 

У статті, опублікованій у 1975 році, Ансофф стверджував: «У середині 60-х керівництво одного з найбільших світових конгломератів із  гордістю демонструвало свої системи планування й  контролю. Через тиждень після демонстрації успіхів ті самі керівники, паленіючи від сорому, визнали щодо двох багатомільйонних підприємств: у підрозділах-виробниках офісних меблів та кораблів було викрито значні перевитрати». 

Президент General Motors в  інтерв’ю Business Week у  1984 році заявив: «Після трьох невдалих спроб спланувати в головному офісі систему… ми зібрали всі ці пречудові плани разом, запхали на полицю та пішли робити те, що все одно стали б робити».

Поширене припущення про те, що стратегічне планування має високі шанси на успішну реалізацію, є хибним. Принаймні тому, що на багатьох ринках неможливо точно передбачити зміни економічного середовища. Тому плани зазвичай існують хіба що в  контексті виправдань, а не в контексті передбачень. Жодна методика стратегічного планування не може передбачити різкі зміни у навколишньому середовищі. З огляду на це стратегічне планування  — у  формальному його розумінні  — здатне хіба що на екстраполювання відомих тенденцій теперішнього. 

Утопічність стратегічного планування на підприємствах пов’язана також із відсутністю в розробників стратегії (котрі, як правило, представлені у  корпораціях менеджерами середньої ланки) повного уявлення про життя компанії та достатньої інформації про економічну й політичну ситуацію в країні. Або навіть просто з тим, що процес виробляння стратегії не завжди вдається формалізувати належним чином. 

Планування не є прибутковою справою, як вважає дехто з його прихильників. Чимало дослідників ставили собі за мету довести, що зазначене твердження істинне, проте всі разом вони з цим не впоралися. 

Більш того, стратегічне планування нерідко проявляє себе як гальмівна система в умовах динамічного економічного конкурентного середовища, тому що плани, які базуються на формалізованих підходах, є нечуттєвими до змін ринку, а менеджмент компаній, який звик діяти відповідно до цих підходів, не здатен рішуче й  гнучко реагувати на кризові виклики такого середовища. Привілеями успішних рішень у кризових ситуаціях, що не терплять бюрократії, формалізму і зволікання в часі, є гнучкість та швидкість ухвалювання рішень1 . 

Неефективність стратегічного планування пов’язана ще й з тим, що представники різних таборів стратегів не можуть дійти згоди щодо поняття «цінностей», які, на їхню думку, необхідно враховувати на етапі стратегічного планування. Чи можна врахувати всі цінності, що являють собою складний комплекс, від якого починається система під назвою «організація»? Чи можна взагалі уніфікувати підхід до оцінки якостей людини, що дають життя творчості, поступу, розвитку організацій?

Систематизація «цінностей» завжди здавалася мені брутальною  — принизливим знеціненням людської індивідуальності. Найвиразніше, до речі, вона знаходить відображення в  організаціях у  періодичному процесі оцінки персоналу (співробітників оцінюють за стандартизованою шкалою корпоративних «цінностей», яка кладе край людській індивідуальності).

Абревіатура SMART уже тривалий час відома всім менеджерам великих організацій. Постановка цілей, відповідно до методології SMART, означає, що працівники організацій періодично ставлять собі цілі, за котрими наприкінці оцінювального періоду (зазвичай року) вимірюється, буцімто, ефективність їхньої роботи.

SMART означає, що ціль має бути ясною (specific), вимірною (measurable), досяжною (achievable), реалістичною (realistic), визначеною в часі (time bounded). 

Утім, як свідчить досвід, є певні складнощі з постановкою релевантних цілей. Наприклад, зробити ціль вимірною — безперспективна й малопродуктивна справа, оскільки суть цілі суттєво викривляється, коли її намагаються наділити певними вимірювальними характеристиками. Значно краще спочатку сформулювати ціль у якісних термінах (як загальний напрямок руху), а  вже потім відволіктися на її вимірювання.

Ефективні способи вимірювання й  цільові планки слід визначати після формулювання цілі. Якісне формулювання цілі, добір вимірювачів і встановлення цільових планок — три незалежні етапи, які не варто змішувати докупи1 . 

Амбіційні плани й  викривлені цілі  — як елементи стратегічного планування  — мають на меті націлити людину на неможливе. «Зробити рекорд нормою» — так звучить основний лозунг філософії стратегічного планування. Ідеальний працівник для стратега — трудоголік, який щиро вірить у свою корисність і покладає на благо організації всі свої сили, свою віру і  своє життя.

Найкращим для корпорацій є  той, хто розчинився у  стратегічному плані організації, позбувся власної думки і  зрікся індивідуальності. Так, принаймні, вважають прихильники стратегічного планування — ті, хто недооцінює важливість творчого підходу до кожної справи в епоху свободи. 

Чи не краще, утім, рухатися не згори донизу — від ілюзії до реалій, а знизу до мети: з урахуванням неповторності кожної людини, з довірою до неї, з вірою в її розум і потенціал, з усвідомленням безцінності творчого підходу до кожної справи — як основного ресурсу зростання організації?