Рекомендується проводити таке оцінювання кожних пів року. Але перед тим, як почати цей проєкт, у компанії має бути розроблена стратегія розвитку й доведена до співробітників. Якщо стратегії немає, то немає і розуміння, які співробітники й компетенції потрібні бізнесу. Якщо стратегія в організації є, але про неї знає тільки вище керівництво, то співробітники не розуміють, як їм планувати свій професійний і кар’єрний розвиток, які компетенції їм потрібно розвивати, аби йти в ногу з компанією. Якщо ж стратегія визначена, можна переходити до оцінювання.
Крок 1: підготовка до оцінювання персоналу
80% успіху в проведенні оцінювання персоналу — це ретельна підготовка. Важливо підготуватися технічно, а також підготувати як співробітників, так і керівників.
Мета оцінювання персоналу:
- Зрозуміти ступінь готовності команди до досягнення стратегічних цілей компанії, здатність ефективно виконувати тактичні цілі та операційні завдання.
- Визначити тих, хто хоче рости й розвиватися в компанії, а хто ні.
- Скласти індивідуальні плани розвитку співробітників (ІПР), кар’єрні траєкторії з фокусом на стратегічні цілі організації.
Важливим моментом є те, як інформувати співробітників і керівників про те, що в компанії планується проведення оцінювання і складання індивідуальних планів розвитку, і яка загалом мета цього заходу.
Як не треба робити? Розіслати співробітникам форми для оцінювання із супровідним листом типу «Колеги, заповніть, будь ласка, бланк оцінювання. У вас 2 тижні. Такого-то числа ми з HR-службою з кожним індивідуально поспілкуємося і складемо план розвитку ваших компетенцій». І повернутися до них через два тижні. Це не іронія, це реальний приклад із життя.
Як підготуватися до оцінювання персоналу — рекомендації
Технічна підготовка
- Розробити шаблон документа для проведення оцінювання.
- Визначити алгоритм і терміни оцінювання, учасників і відповідальних процесу.
- Визначити, яким буде результат оцінювання та як ці результати будуть використовуватися далі.
- Скласти для кожної посади ключові компетенції, за якими будете оцінювати співробітників. Сюди входять професійні компетенції і загальнокорпоративні.
Підготовка керівників
Лідер компанії і HR-менеджер збирають керівників підрозділів, пояснюють їм: суть оцінювання, цілі й завдання, алгоритм, а також зв’язок оцінювання і стратегії компанії. І розповідають, як керівникам краще транслювати інформацію про оцінювання своїм співробітникам.
Підготовка співробітників
Керівник підрозділу збирає свою команду й розповідає про запланований захід. Тільки не робіть це через емейл, краще донесіть інформацію їм особисто, зібравши всіх разом. Або запишіть відеозвернення, якщо співробітники перебувають у різних містах.
Про що важливо розповісти співробітникам:
- Мета заходу і зв’язок оцінювання зі стратегією.
- Що потрібно підготувати і як.
- Як будуть проходити трьохсторонні зустрічі.
- Чому це важливо для самих співробітників і як це відкриє для них нові можливості для росту та розвитку в компанії.
Під час спілкування зі співробітниками рекомендується уникати слова «оцінювання» — це створює у них невпевненість і затамованість. Ми, наприклад, використовуємо вислів «розвиваючі зустрічі по складанню ІПР». Ви можете придумати свою назву.
Крок 2: самооцінка або саморефлексія співробітника
Це самостійна робота співробітника, роздуми про свій прогрес або регрес роботи в компанії за минулі 6 місяців. Зазвичай співробітникам дається 2 тижні на таку самостійну роботу та заповнення шаблону.
Рекомендується розміщувати шаблони на електронних носіях (Google диск або на платформі, яку ви використовуєте для корпоративного навчання та опитувань). Важливо забезпечити конфіденційність даних: доступ до відповідей співробітників має бути тільки у їхніх безпосередніх керівників та HR-відділу. Скажіть заздалегідь співробітникам, як ви забезпечите конфіденційність даних, і хто матиме доступ до результатів.
Помилкою буде, якщо інші співробітники зможуть побачити результати саморефлексії. Тоді ви отримаєте спотворену інформацію, відповіді співробітників не будуть щирими, цінність такої роботи буде сильно занижена, а довіра до керівництва підірвана.
Поки співробітники проводять самооцінку та заповнюють шаблони, керівникам також необхідно оцінити особисті та професійні компетенції кожного співробітника свого підрозділу та прийти на трьохсторонню зустріч із підготовленим зворотним зв’язком для кожного.
Крок 3: зустріч на трьох
Учасники цієї зустрічі: співробітник, його безпосередній керівник (n+1), HR-менеджер і іноді керівник n+2. Закладайте на таку зустріч від 30 до 60 хвилин на кожного лінійного співробітника. Якщо оцінювання проводить керівник підрозділу, то не менше 60 хвилин.
Якщо в компанії немає HR-відділу, варто запросити на проєкт оцінювання персоналу та складання ІПР зовнішнього досвідченого HR-менеджера або коуча, який допоможе скласти бесіду, яка розкриє співробітника на трьохсторонній зустрічі.
Перед зустріччю рекомендується HR-менеджерам додатково зібратися з кожним керівником, щоб завчасно вивчити заповнені співробітниками шаблони самооцінки, виділити акценти та зафіксувати питання, які важливо буде обговорити на трьохсторонній зустрічі зі співробітником, порівняти самооцінку співробітника з оцінюванням його безпосереднього керівника.
На цьому етапі відбувається трьохсторонній зворотний зв’язок за результатами роботи співробітника за минулі 6 місяців. Створіть легку атмосферу, що сприяє спілкуванню: розташуйтеся в переговорній кімнаті, де є вода, кава або чай, не ходять посторонні й не хлопають двері. Не робіть серйозні обличчя «приймальної комісії». Не сідайте всім складом оцінювальної комісії навпроти співробітника, а розподіліться рівномірно за круглим столом. Налаштуйтеся на співпрацю і розвиваючий діалог. Роздрукуйте заповнену співробітником форму саморефлексії або виведіть на екран телевізора чи проєктора.
На початку зустрічі ще раз зазначте цілі цього заходу та подякуйте співробітникові за його залученість і виконану роботу під час підготовки до зустрічі.
Попросіть співробітника розповісти:
- Про свої результати та досягнення, прогрес та те, що не вдалося.
- Про сильні та слабкі сторони, професійні компетенції.
- Про своє прагнення і бажання розвиватися далі — куди й ким.
- Які він пропонує шляхи свого розвитку, навчання, горизонтального і/або вертикального зростання в компанії; як обґрунтовує все це.
- Як йому працюється тут, що важливо, чого не вистачає, що хотілося б інакше. Будьте готові почути будь-який відгук і прийняти його, навіть якщо він не дуже приємний.
Далі, керівник n+1 дає відгук співробітнику:
- Про його сильні сторони та компетенції, які він рекомендує покращити, розвинути, посилити.
- Про його результати за останні пів року.
- Про бачення подальшої траєкторії розвитку співробітника в компанії та подякує за роботу.
HR-менеджер і, якщо присутній, керівник n+2:
- Дають відгук співробітнику.
- Приймають відгук від співробітника.
Важливо, щоби протягом усієї зустрічі зберігалася доброзичлива атмосфера, і вона була максимально продуктивною. Для цього HR-менеджер або коуч ставить співробітнику та його керівнику питання, які допоможуть: співробітнику краще розкрити свій потенціал, зрозуміти, як він сам бачить свій розвиток у компанії далі, як буде працювати наступні пів року-рік над своїм зростанням; керівнику — дати розвиваючий відгук співробітнику (а не критичний) та своє бачення траєкторії його розвитку в компанії.
На завершення зустрічі важливо погодити план розвитку співробітника на найближчі пів року-рік:
- На якій посаді та за якою траєкторією він буде розвиватися.
- Які компетенції йому для цього потрібно розвинути, посилити або набути.
- З якими своїми особистими якостями потрібно попрацювати, аби стати максимально ефективним на цій посаді.
- Які курси, тренінги пройти; чиє наставництво та в якій галузі необхідно.
Крок 4: підготовка плану розвитку, погодження бюджету
Протягом двох тижнів після проведення трьохсторонньої зустрічі необхідно остаточно погодити ІПР кожного співробітника компанії:
- Його траєкторію розвитку в компанії на 6-12 місяців.
- Які компетенції необхідно розвинути або посилити для цього.
- Як планується ці компетенції посилювати.
Для когось буде достатньо внутрішнього наставництва збоку досвідченого співробітника або серії коуч-сесій для розвитку певних компетенцій. А для когось потребуватимуться внутрішні та зовнішні формати навчання — очно або онлайн. Краще, якщо співробітники самі проявлять ініціативу й шукатимуть для себе підходящі тренінги, семінари, програми навчання. Або скористаються корпоративною базою знань, якщо така в компанії є. Далі — складаємо та ухвалюємо бюджет.
Крок 5: реалізація ІПР
За реалізацію індивідуальних планів розвитку відповідають:
- Передусім сам співробітник — він перша зацікавлена особа. Якщо це не так, то варто задуматися, чи привита в компанії культура розвитку.
- Безпосередній керівник — як наставник і координуючий траєкторію розвитку своїх співробітників.
- HR-менеджер — як власник процесу, методології та інструментів розвитку персоналу.
Після погодження індивідуальних планів і траєкторій розвитку кожного співробітника у вас буде дорожня карта на найближчі 6 місяців: чому, де і як кожен співробітник буде навчатися, як буде виглядати в часі та інструментах його рух із точки А (сьогодні) у точку Б (через 6-12 місяців), його зростання.
Для реалізації цих планів потрібно:
- Чітко визначити ролі та відповідальність сторін, котрі контролюють реалізацію ІПР. Поширена помилка: після складання ІПР і погодження планів навчання усі занурюються в операційну діяльність, згадуюючи про ІПР через кілька місяців, напередодні наступного оцінювання. Тому рекомендується одразу запланувати приблизні дати наступного оцінювання — це буде дисциплінувати всіх учасників процесу.
- Домовитися про проміжні перевірки результатів співробітників протягом цих 6 місяців, щоб фіксувати динаміку та ефективність складеного плану, бачити, чи досягаєте ви цілі оцінювання, своєчасно вносити необхідні корективи. Рекомендується проводити перевірки один раз на місяць, поки нова процедура вбудовується в систему компанії. HR-менеджер при цьому має завжди тримати руку на пульсі і володіти інформацією про хід розвитку співробітників.
- Звіряти складені ІПР зі стратегією компанії, яка, як живий інструмент, може коригуватися протягом року. І тоді компаніям можуть знадобитися зовсім нові компетенції, які раніше не були явними, або ж акценти можуть перерозподілитися.
